思考的威力阅读理解

一、思考的威力阅读理解

思考的威力：阅读理解的关键

阅读是一种思考的过程，而思考的威力则是阅读理解的关键。在信息爆炸的时代，我们每天都接触大量的文字、文章和资讯。然而，能够真正理解和消化这些信息，并将其应用到实际生活中，却不是一件容易的事情。

在阅读一篇文章时，我们不仅需要理解表面的文字，还需要思考其中的深层含义和作者想要传达的信息。只有通过思考，我们才能够真正领会文章背后的意图和观点。

思考的威力体现在多个方面。首先，思考能够帮助我们建立知识的连接。当我们思考一个观点或问题时，我们会将其与已有的知识进行关联，形成新的思维模式和理解框架。这样，我们就能够更好地理解、解释和应用所学的知识。

其次，思考有助于培养我们的创造力和批判思维。通过思考问题，我们能够产生新的想法和解决方案，从而在实际问题中更有创造力。同时，思考也能够让我们更加谨慎和批判地对待信息，不轻易接受和盲从他人观点，而是通过思考和分析，自主地形成自己的观点。

还有，思考的威力能够提升我们的决策能力。在面对复杂的问题和抉择时，只有通过充分的思考，我们才能够做出明智的决策。思考能够帮助我们深入分析问题的各个方面，权衡利弊，预见可能的后果，并最终做出符合自己利益和价值观的决策。

那么，如何培养和提升思考的能力呢？首先，我们应该给自己足够的时间和空间进行思考。尽量避免分心和干扰，创造一个专注思考的环境。其次，我们可以通过多读书、接触不同领域的知识来扩展思维的广度和深度。阅读是思考的重要途径，通过吸收和消化他人的观点和思想，我们能够培养自己的思考能力。

另外，交流和讨论也是提升思考能力的重要方法之一。通过和他人的对话和辩论，我们能够从其他人的观点中得到启发，发现自己的盲点和不足之处，并进一步完善和调整自己的思考方式。

最后，坚持思考是提升思考能力的关键。思考需要时间和精力，我们需要保持耐心和恒心，不断进行思考训练。通过反思自己的思考过程和结果，我们能够不断改进和提升自己的思考能力。

总之，思考的威力在于提升阅读理解的能力，帮助我们更好地理解和应用所学的知识。通过思考，我们能够建立知识的连接，培养创造力和批判思维，提升决策能力。要提升思考能力，我们应该给自己足够的时间和空间进行思考，通过阅读、交流和坚持思考来提升自己。

最后，我想分享一句名言：“思考是最困难的工作，也是最有益的工作。”希望我们都能够意识到思考的重要性，并在日常生活中注重培养和发展自己的思考能力。

二、思考的威力是什么体裁？

《思考的威力》的体裁属于议论文。

三、课后思考探究的重要性？

课后思考主要是能对已学知识的巩固，同时，通过思考，可以起到复习，得到新的感知启发，从而达到举一反三的升华！

因为思考，会从中找到自己的不足，同时在思考中升华自己的感悟，对自己的未知领域充满追求和信心，最终达到巩固知识，举一反三的收获定位，也愉悦了自己的性情，使身心健康，事业上进。

四、正确思考的威力的读后感？

文章的体裁是议论文。本文通过记叙和描写简洁形象，紧紧围绕“思考”这一话题展开，生动地表现出这些科学家深入思考的形象和情景因此，这些记叙和描写并没有喧宾夺主，而是与课文的议论有机地结合起来，起到了引人入胜、启人思考、突出中心的作用。

这篇文章告诉人们要学会思考。

五、怎样发挥思考的威力，要有强烈的？

到了高三数学题呢就会比较难了，这个时候除了要掌握书本上的呃死记硬背的专业知识之外呢，还要多做题，多把所有的知识连接到一块儿，好好的思考才能解除每一道难题。

六、思考的威力分为哪四段？

36个自然段，。一次换行后产生的段落即为一个自然段，该文中一共有36段，思考的威力是有牛守贤创作一篇议论文，倡导人们学会思考，该文通过记叙和描写简洁形象，紧紧围绕思考这一话题展开，生动地表现出这些科学家深入思考的形象和情景。

七、永久的生命我为什么而活着 课后思考？

人为了自己而活着，为了爱自己的人更要好好活着。人生不易，看似很长，可是回头看看，岁月匆匆而过。人要为自己活着，活着去体会生命的意义、去感受发生在自己身上的喜怒哀乐。生命只有一次，不能重来，所以更要珍惜。为了爱你的人和你爱的人好好珍惜每一天。

八、思考的威力是一篇什么文体？

文章的体裁是议论文。

本文通过记叙和描写简洁形象，紧紧围绕“思考”这一话题展开，生动地表现出这些科学家深入思考的形象和情景因此，这些记叙和描写并没有喧宾夺主，而是与课文的议论有机地结合起来，起到了引人入胜、启人思考、突出中心的作用。因此是 评论即议论文。

九、读书笔记思考的芦苇讲了什么？

屈绍龙的散文《思想的芦苇》主要讲了：“芦苇，依然是有生命的芦苇。人是会思想的脆弱芦苇。民族是如此，人类也是如此。”寓意：无论是人类还是民族，都要做一个有思想的人或民族

十、哪里可以找到马工程管理学的课后思考题答案？

马工程管理学课后思考题答案

绪论

1、管理学的研究对象是什么？在企业管理研究基础上抽象出的一般管理理论对其他组

织的管理是否也具有指导意义？

答 ：管理学的研究对象 是 人类的管理实践。 从广义 上来说，管理实践包括 对 个体活动 的

管理和对群体活动的管理。 任何个人即使在从事仅与自己相关的目标活动时，也需要在可利

用的不同资源中进行选择。 但管理 学主要是 在 研究对群 体活动的管理、特别是对以企业 为 主

要载体的组织活动管理 的 基础上形成和发展的，因此，现代管理学的研究对象主要是企业活

动的管理 。

管理 学萌芽 于对 管理 实践的思考。 管理思考虽然历史渊源久远，但是管理思想则是伴随

着工厂制度而大量涌现的。随着产业革命的发展，工厂或企业的数量愈来愈多，规模愈来愈

大，活动内容愈来愈复杂，专门从事管理的人因此愈来愈多，对这些人所专门从事的管理活

动的思考也愈来愈丰富。正是这些思考的累积促进了管理思想的系统形成，进而推动了管理

理论的发展。因此，现代管理学通常通过解剖企业经营活动来描述和抽象管理活动 的一般规

律。把企业组织作为管理学的研究对象，不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式，

不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。

对人的活动，或者说对人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动管

理的基本内容，因此在企业研究基础上抽象出的一般管理理论对其他类型组织的管理也具有

普遍的指导意义。

2、现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些

启示？

工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发

展而逐 渐萌芽的。从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和法约尔对一般管理的研

究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早

期理论家的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中人的

因素的思考。第二次世界大战以后，特别是 20 世纪 60 年代以后，企业经营范围不断扩展，

技术进步的速度日益加快，生产的社会化程度不断提高，企业经营环境日趋复杂，企业在组

织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究环境的特点和要求 ，

要努力提高适应外部环境的能力。许多研 究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多

方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为

“ 管理理论的丛林 ”。不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题进行

了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。

管理学产生 与发展的历史告诉我们，要根据管理实践的发展不断总结和完善管理活动的

一般规律，从而不断发展管理理论，同时也要 不 断发展的 一 般管理理论 ，指导我们的管理实

践，促进 作 为管理活动载体 的 组织的发展。

3、管理学学习的目的和意义是什么？

答：管理学是在研究人类有组 织的群体活动的基础上产生的。任何人的活动在客观上都

存在管理的需要。学习和研究管理学，不仅是为了抽象和掌握管理的一般规律，了解管理的

一般理论和方法，更是为了提升我们的管理能力、指导我们的管理实践，以实现个体与社会

的和谐发展。

学习管理学可以帮助我们了解和掌握管理的一般规律，提升我们分析管理问题和解决管

理问题的能力，因而可以指导我们在学习、生活以及工作中的管理实践。学习管理学，首先

可以让我们了解管理的一般规律。系统地学习管理学的相关理论，可以帮助我们了解管理的

一般规律，熟悉管理的一般方法，不仅可以缩短我们成为成 功管理者的过程，而且可以帮助

我们越过陷阱，少走弯路，缩短成功的周期，提高成功的概率。此外可以帮助我们形成理性

分析能力，提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。

4、试分析管理学的理论研究与管理实践能力提升的关系。

答：马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中强调，哲学的重要使命在于指导实践改造世界。

实际上，从某种意义上说，科学的根本使命是指导人们在认识世界的基础上改造世界。管理

亦然。在所有科学特别是社会科学中，管理学是与实践联系最为密切的。管理学的理论来自

实践，管理学理论的可靠性和有用性也要通过实践去检验。只有 在掌握科学理论与方法的基

础上，我们才能结合不同组织的性质和使命，根据组织可以支配的资源种类和数量，适应组

织环境的特点及其变化，选择合理的活动方向、内容和方式，从而在不断提高资源配置效率

的前提下充分地实现组织的目标。

5、马克思主义对学习和研究管理学的指导意义是什么？

答： 用马克思主义指导管理学的研究和学习， 就 是要 用科学的思维方式和理论联系实际

的方法去思考管理实践，探讨管理理论的运用和发展。

首先，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系。管

理理论是管理实践发展的产物。人类的管理实践 虽然古已有之，但只是随着工厂制度的发展，

等到管理实践丰富到一定程度、从而人们关于管理实践的思考积累到一定程度后才开始形成

比较系统的管理理论。

其次，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论的一般抽象与具体运用

的关系。在管理实践研究基础上抽象出的一般管理理论，虽然对不同组织活动的管理都有可

能提供一定的指导意义，但是不同组织的性质不同、使命不同、成员不同、活动内容不同、

所处的环境不同，相同的管理理论不能在这些不同的背景下被教条地运用。

再次，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析作为管理对象的组织 活动与组织

环境关系。组织活动是运用可支配资源提供社会所需服务的过程。在这个过程中，组织与环

境的关系也是互动的。

总之，用马克思主义理论指导管理学的研究和学习，要求我们用辩证唯物主义和历史唯

物主义的观点去追踪管理思想的历史演进，去抽象管理活动的一般规律，去指导管理理论的

实践运用，去分析管理学的时代特征，去预测管理学的未来发展。

6、为什么说“理论联系实际”是管理学学习和研究的基本方法？

答： 管理 理论是 在 总结 管理 实践基础上对管理活动一般规律 的 抽象，在管理实践研究基

础上产生 的 一般管理 又 对人类的管理实践产生了重要的 指导作用。 管理 理论 和 管理实践的发

展都是理论联系实际的结果。 只有密切 联系实际，管理理论发展才有 可靠 的 依据 ，管理实践

发展才有 坚实 的基础。 因此 说，理论联系实际是管理学学习和研究的基本方法。

理论联系实际，首先需要我们把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工

具。这些原则、方法和工具是在众多管理者丰富经验的基础上抽象出来的，具有普遍的指导

意义。但同时我们知道，具体组织的管理实践总是千差万别的。组织性质不同，使命不同，

活动特点不同，环境不同，可以借助的原则、方法以及工具也会不同。即使可以借助的原则、

方法、工具 相同，其具体运用也必然相互有异。这就不仅要求我们在学习相关理论时了解这

些理论形成的实践背景，而且要求我们通过具体的案例解剖或事例分析来把握理论与方法的

本质。

理论联系实际还要求我们用所学的管理理论与方法去观察和分析我们工作和生活中的

管理问题。管理既然是对人的活动的管理，是对活动中人的关系的协调，那么只要有人的活

动，有人在活动中的关系，就会有管理活动的存在。管理可以说无处不在、无时不在。不管

我们是否愿意，我们每个人都处在一定的管理关系之中。你要么是管理者，要么是被管理者，

或者既是管理者也是被管理者。我们的工作 与生活中处处都有管理的问题。理论联系实际要

求我们运用管理学的相关理论知识更有效地思考和探讨我们身边的管理问题。

第一章 管理导论

1. 如何认识组织的特征、企业的特征？

答：（ 1）组织具有以下基本特征：第一，组织是由两个或两个以上的成员构成的。这些

成员为了某种共同的目的而走到一起协调行动。此外，组织在特定时期的目标不同，愿意接

受这种目标并为其实现做出自己贡献的人可能也不相同，因此，在不同时期，组织虽然始终

是由成员构成的，但这些成员通常是不同的自然人。第二，组织具有明确的目标。不同成员

之所以愿意走到一起并相互 协调地行动，是因为他们希望通过协调共同的行动来实现某种共

同目标。第三，组织有特殊的活动。为了实现组织成员的共同目标，组织必须从事一定的活

动。组织活动的内容是由组织目标的性质所决定的。特定组织是特定类群的人与特定资源的

特殊结合。第四，任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的

界限。组织成员来自外部社会，组织目标的确定需要考虑外部社会的环境特征，组织活动的

资源从外部获取，组织活动的成果通常也需要在外部去实现。

（ 2） 企业是一个历史的概念，是商品经济发展的产物。企业的 特征：（ 1）经济性。企

业是国民 经济的细胞。社会经济发展的水平与速度在很大程度上取决于微观企业活动的效

率。通过加强管理，努力提高不同地区、不同类型企业活动的效率，以更好地满足人民日益

增长的美好生活需要、促进整个社会经济的平衡发展。（ 2）社会性：为了能够提供某种产品

或服务，企业必须筹集和组织利用生产这种产品所需要的各种资源。企业与社会上其他部门

发生着紧密的联系，它从属于一定的社会体系中，承担着一定的社会责任。

2. 简述管理工作的主要内容。

答：管理包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作。

（ 1） 决策：决策是组织在未来众多的行动可能中选择一 个比较合理的方案。为选择正

确的行动方向、确定合理的行动目标，管理者首先要研究组织活动的内外部背景。同时要分

析企业内部在客观上拥有的资源状况以及在主观上利用资源的能力。

（ 2） 组织：为了保证决策活动的有效实施，管理者要根据目标活动的要求设计合理的

组织，包括在目标活动分解的基础上分析需要设置哪些岗位，即职务设计；根据一定的标准

将不同岗位加以组合形成不同的部门，即机构设计；并根据业务活动及其环境的特点规定不

同部门在活动过程中的相互关系，即结构设计；然后根据不同岗位所从事的活动要求或组织

现有成员的素质特征，将适当的人员安 置在组织结构的适当岗位上，实现人岗匹配；在此基

础上向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持

组织的运转。

（ 3） 领导：所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现

组织目标而努力工作的管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度 （ 领导体制 ）

环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及特点，采取一系列措施

去提高和维持组织成员的工作积极性。

（ 4） 控制：控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据

预先制定的标准检查和监督各部门、各环 节的工作，判断工作结果与目标要求是否相符；如

果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度；在此基础上，

还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保决策活动的顺利进行和决策目标的有效

实现。

（ 5） 创新：组织活动是一种伸向外部、面向未来的活动。组织外部的环境以及企业内

部与之相关的可以利用的资源是在不断变化的。即便环境与资源不变，组织中的管理者对资

源与环境的认识也可能发生改变。这些变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织

活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断 地进行调整。

这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的。

3. 如何理解管理的本质？它对我们的管理实践活动有哪些启示？

答： （ 1）管理的本质从某种意义上说是对组织成员在活动中的行为进行协调。 ① 管理是

对人或对人的行为的管理 。管理者的主要工作是选择对的人去做对的事情，并努力让这些人

在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为。只要组织中的每个人都能在合适的岗位上从

事符合组织需要的事并始终表现出符合组织要求的行为，决策目标的实现就会是必然的结

果。 ② 管理的本质是对人的行为进行协调。由于认知和行动能力的限制，个人在参 与组织活

动中表现出的行为不一定完全符合组织的要求，管理者首先要努力引导组织成员的行为使之

与组织的目标要求相一致。管理者的任务是协调不同成员在组织活动中的行为和贡献。 ③ 管

理的科学性与艺术性 。管理理论和管理工具毫无疑问是科学的，或者可以是科学的，而管理

实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实践中，管理者需要根据活动环境、活动条件以

及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。实际上，管理

活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运

用那些科学的理论、手段和方 法。 ④ 管理的自然属性与社会属性。管理是对组织中人的活动

进行整合和协调。组织活动过程是一系列资源的组合过程。这些资源及其利用方法都与一定

的技术相联系。不同的时代背景下技术发展水平不同，对整合资源利用过程的管理也必然体

现出不同的特征。这些特征与管理的自然属性相关。管理为管理主体利益服务、是管理主体

为实现其预期目的而需借助手段的特点决定了管理具有特殊的社会属性。管理社会属性的特

征决定了在特殊背景下产生的理论与方法总是与这个特殊背景有着密不可分的关系，其他社

会背景下的组织借鉴和运用这些理论和方法时必须考虑到社会制度 、主体性质、服务目的以

及主客体关系等方面的差异。（ 2）启示 ：管理是对组织中人员以及对其所分配的任务之间的

协调。管理者要遵循管理过程中形成的一些方法论来指导管理过程，将合适的人员安置在合

适的岗位，通过发挥他们的最大价值来提升管理效率。同时管理者要考虑组织环境，在全面

分析组织内外部环境的基础上制定最优决策。

4. 管理活动的基本原理有哪些？简述其主要思想。

答：管理的基本原理是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律。这些规律

主要有人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理。

（ 1） 人本原理：组织是人的集合体，组织 活动是由人来进行的，组织活动的管理既是

对人的管理，也是通过人进行的管理。人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管

理的首要原理。以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是 “ 依靠人的管理 ”，也是

“ 为了人的管理 ”。“ 依靠人的管理 ”一方面强调组织被管理者参与管理，参与组织活动方向、

目标以及内容的选择、实施和控制，另一方面强调根据人的特性对组织、对人进行管理，重

视管理的人性化。 “ 为了人的管理 ” 是指管理的根本目的是为人服务的。

（ 2） 系统原理：系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有

特定功能的有机 整体。我们研究的组织、组织所从事的活动以及对组织活动的管理都是人造、

开放、动态的系统类型。人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般

来说具有以下共同特征：整体性、相关性、有序性以及与外部环境的互动性。

（ 3） 效益原理：任何组织在任何时期的存在都是为了实现一定的目标。同时，任何组

织在任何时期的目标活动都需要组合和利用一定的资源，从而付出一定的代价。效益是指组

织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量

以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。

（ 4） 适度原理：管理活动中存在 许多相互矛盾的选择。例如，在在管理权力的分配上，

有集权与分权的矛盾。集权可以保证组织总体政策的统一以及决策的迅速执行，而分权则可

增强组织的适应能力，提高较低层次管理者的积极性。在这些相互对立的选择中，前者的优

点恰好是后者的局限之所在，而后者的贡献恰好构成了前者的劣势。因此，组织在业务活动

范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；

在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，

进行适度管理，实现适度组合。

5. 管理的基本方法与工具有哪些？ 它们的作用是什么？

答：（ 1）管理的基本方法包括：理性分析与直觉分析；管理的基本工具包括：作为管理

工具的权力以及作为管理工具的组织文化。

（ 2）管理的基本方法 ： ① 理性分析：自泰勒以来，管理研究中就一直强调管理的科学

性，强调用科学的手段与方法来科学地组织管理的过程。管理的科学性是以理性分析为基础

的。理性分析不仅仅是大量严格的定量方法的运用，而且是以严密的逻辑思维为基础的。 ②

直觉分析：直觉，表面上看没有切实的数据，没有定量的模型，没有精确的计算，因而没有

形式上的科学性。但实际上，直觉仍是一个快速的逻辑思维过程的 结果。虽然我们目前还无

法用科学的语言严谨地描述和揭示直觉思维的科学特征，但是毫无疑问，直觉思维有着非常

丰富的科学内涵。 ③ 管理的基本工具之权力：从某种意义上说，特殊的知识、能力、经验、

品质以及组织中的职务都是稀缺性资源，所以用经济学的术语去表述，一个人在组织中的权

力或影响力是他能够支配的相关稀缺资源的函数。这些资源有的与行为主体在组织中担任的

职位有关，有的则来自行为主体自身或自身的学习与工作经历。我们把前者称为正式的职位

或职务权力，把后者称为非正式的个人影响力。 ④ 管理的基本工具之组织文化：我们认为，

组织文化的 核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行

为准则。组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本

的。依据共同的价值观念和行为准则，人们在组织中不同时空自觉的行为选择将不仅符合组

织的目标要求，而且相互之间是协调的，即使出现某种或某些不协调，他们也会自觉地相互

调适。

6. 如何认识理性分析与直觉判断的关系？

答：理性分析与直觉判断两者是相辅相成，互为补充的。以定量分析方法运用及严密的

逻辑思维为基础的理性分析是管理过程中比较普遍采用的方法，有的人甚至认为这是唯一 的

科学管理方法。然而我们在进行理性分析的同时，也不能忽视直觉的作用。直觉的运用表面

上来看不那么精确、不那么科学，有人甚至认为根据直觉判断来进行决策是一种 “ 拍脑袋 ”

的方法。但是在组织的管理实践中，甚至在个人的日常生活中，许多重要问题的处理，直觉

或者说以直觉为基础的判断，仍发挥着重要的作用。对个人来说，生活并不总是理性的；对

组织来说，组织环境的变化并不总是依循既有的规律，即便依循一定的规律，因相关因素的

错综复杂，这种变化的规律也可能未能被迅速揭示，这时以直觉判断为基础的决策就显示出

了优越性。总的来说，在进行管理 活动中，应将两种基本方法结合起来运用的实践活动中，

策划出最适应的方案来指导管理工作。

7. 当代社会发展的主要特征是什么？它对组织管理活动的影响有哪些 ？

答：当代社会发展的主要特征为 ： 全球化、信息化以及市场化。

对组织活动的影响：（ 1）全球化：我们生活在一个日益全球化的世界里。管理已经成为

企业在世界范围内的活动。越来越多的企业从事全球化经营，并通过对分布在世界各地的子

公司或代理机构人力、物力、财力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋取全球

范围内的竞争优势。全球化环境和全球化经营对管理的主要职能，如决策 、组织、领导和控

制都提出了新的挑战。（ 2）信息化：信息化是全球化的成因和重要特征之一。近年来，随着

信息技术和网络技术的飞速发展，信息化和网络化影响着个人、组织和政府的方方面面。从

国家、地区或社会层面， 2006 年 5月由中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《 2006 -2020

年国家信息化发展战略》正式提出， “ 信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促

进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程 ”。从企业、

政府等组织层面，信息化指将现代信息技术与先进的管理理念相融合，将组织各活动过程数

据化和数字化，通过信息系统加工处理成信息资源，提供给组织各层次人员，有助于各类决

策和行动，实现效率和效益的过程。从 20 世纪 90 年代开始，企业信息化管理，如企业资源

计划、客户关系管理、供应链管理、办公自动化系统、云平台和大数据，迅猛发展。（ 3）市

场化：市场化是指在开放的市场中，用市场机制而非行政命令方式实现资源配置。市场机制

主要包括价格机制、供求机制和竞争机制。用形象的比喻，配置资源有两只手：一是无形的

手；一是有形的手。前者指市场机制；后者指政府或企业的管理者的指挥命令。自 20 世纪

70 年代末改革开放以来，我国 从计划经济向市场经济转变。改革开放以来，我国不断深化

市场化的经济体制改革，在不断加强市场在资源配置中的作用、确立企业的自主决策地位的

同时，逐渐削弱政府官员及政府有关职能部门对企业经营管理的干涉和对市场价格的干扰。

在我国市场化改革进程中，市场经济的主体 —— 企业，其主体地位也逐步确立。现代企业制

度的建立为我国企业改革指明了方向，全面确立企业为市场的法人实体和竞争主体。

第二章 管理理论的历史演变

1. 评述泰勒科学管理的基本思想 。

答：科学管理是 20 世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论。科

学管 理的产生既是资本主义生产力发展的必然，也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳

动的完全控制的需要。科学管理的基本思想从以下三点进行阐述：

（ 1） 改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。 ① 改进操作方法，以提高工

效、合理利用工时。应把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作，继而把动作细分

为动素，然后研究每项动素的必要性和合理性，据此决定去掉那些不必要的动素，并对保留

下来的必要动素根据经济合理的原则加以改进和组合，以形成标准的作业方法。同时，进一

步观测和分析工人完成每项工作需要的时间，为标准作业方法制定标准作业 时间。 ② 作业环

境与作业条件的标准化。泰勒认为，为了使工人能够在标准时间内完成标准的操作，还必须

根据作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件（工具、设备、材料等）标准化。 ③ 根

据工作要求，挑选和培训工人。泰勒认为，人有不同的禀赋才能，只要工作合适，都可以成

为第一流的工人。提高工人的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作。正

确地选择工人担任适当的工作后，还要根据标准的作业方法来培训工人。

（ 2） 改进分配方法，实行差别计件工资制。泰勒认为，要刺激工人提供更多的产量，

工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的增 加而提高，实行差别计件工资制，即在计算

工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率

付给。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动。

（ 3） 改进生产组织，加强企业管理。 ① 在企业中设置计划部门，把计划职能与执行职

能分开。主张在企业中设立专职的计划部门，把计划（管理）职能同执行（作业）职能相分

离。 ② 实行职能工长制。实行职能工长制，对管理人员的培养只需花费较少的时间，因为只

需他们掌握某一个方面的技能；从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率；由于计划

和作业 标准已在计划部门制定，现场工长只需进行指挥监督，因此低工资者也可从事复杂的

工作，从而可能降低企业的生产费用。 ③ 进行例外管理。例外管理是指企业的上级主管把一

般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督

权。

2. 评述法约尔的一般管理理论的主要思想。

答：法约尔根据其在企业高层管理岗位上的工作实践，对企业的整体管理进行了系统思

考。在总结自己管理经验的基础上，法约尔发表了一系列关于管理的著述。在他于 1916 年

出版的《工业管理与一般管理》这部著作中。这本书系统地介绍了法约尔管理思想 的主要观

点。

（ 1） 经营和管理：法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。

除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。法约尔指出，这

六个方面的活动，在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在，因此组织

中不同层次的工作人员都应根据任务的特点，拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。

因此，法约尔指出，要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而加强管理教育，必须 “ 尽

快建立一种管理理论 ”，建立 “ 一种得到公认的 理论， 包括为普遍的经验所验证过的一套原

则、规则、方法和程序 ”。

（ 2） 管理的原则：法约尔根据自己的经验总结了 14 条管理原则，分别为：劳动分工、

权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等

级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神以及人员的团结。

（ 3） 管理要素：法约尔认为包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。

3. 试评价韦伯组织理论在今天管理实践中的意义。

答：与历史上的其他组织类型相比，科层组织是最理想的组织形式。这是学者韦伯在深

入思考和比较分析后得出的结论。科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，

是一种通过公职或职位，而不 是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。科层组

织是依照下述规则来建立和组织运行的：第一，按行政方式控制的机构的目标所要求的日常

活动，是作为正式职责来分配的；第二，执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来

授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制；第三，对于正常而继续地

履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用。按照

这三个原则，便可在国家管理的领域构建一种官僚（科层）组织体系的机关，在私营经济领

域建立一种科层组织体系的企业。其次，韦伯管理权力的分析是认 为只有法理型权力才能成

为科层组织的基础，因为这种权力具有下述特征： （ 1）为管理的连续性奠定了基础。因为权

力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。 （ 2）合理性。担

任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。 （ 3）领导人可以借助法律手段来保证权

力的行使。 （ 4）所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分

的。最后，韦伯总结出的组织理论对于先进的理论仍然具有很大的指导和借鉴的意义。

4. 现代系统与权变管理理论的主要思想是什么？

答：（ 1）从系统的角度去系统地思考管理 问题是从美国职业经理人和管理学家巴纳德开

始的。在《经理人员的职能》这本书中，巴纳德研究了系统的特征及构成要素，并分析了经

理人员的任务和作用。 ① 组织是一个协作系统。巴纳德认为 “ 组织是两个或两个以上的人有

意识协调活动和效力的系统 ”。要将这个系统作为整体来看待，因为其中每个组成部分都以

一定的方式同其他部分相联系。 ② 协作系统的三个基本要素。巴纳德认为，作为正式组织的

协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即协作的意愿、共同的目

标和信息的沟通。 ③ 经理人员的职能。巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是 在信息沟

通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的

正常运转，实现组织的共同目标。具体来说，经理人员的职能主要有三项：建立和维持一个

信息系统、从不同的组织成员那里获得必要的服务以及规定组织的共同目标，并用各个部门

的具体目标加以阐明。

（ 2）组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的

技术和方法，这是 20 世纪 70 年代以后在西方形成的权变管理理论的主要观点。权变学派希

望通过观察和分析大量的管理事例，寻找管理思想、技术和方法与各种环境因素间的相互关

系， 把纷繁复杂的管理实践归纳为几个基本类型，并为每个类型找出一种模式。因此，根据

权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的

变化而变化。环境自变数与管理因变数这两者之间的相互关系可解释成 “ 如果 — 就要 ”的关

系，如果出现某种环境情况，就要采用某种管理思想、方式和技术，这样才能更好地达成组

织目标。可以划归权变学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有：莫尔斯和

洛什的 “超 Y理论” ，费德勒的权变领导模型等。

5. 评述西蒙决策理论的主要思想。

答：美国学者西蒙认为，管理的本质是决 策，所有管理工作都是围绕着决策的制定和组

织实施来进行的。决策理论的主要观点如下：

（ 1） 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程：西蒙等人认为，决策是组织及其活动

的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统。

（ 2） 决策过程：管理的实质是决策。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是

由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段的工作：情报活动、设计

活动、抉择活动以及审查活动 。

（ 3） 决策的准则：决策的核心是进行选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的

标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为，人们习惯上运用 “ 最优 ”或“ 绝对的理性 ”作为

决策的准则。

（ 4） 程序化决策和非程序化决策：西蒙把组织活动分为两类：一类活动是例行活动，

指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而

且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定

的程序来解决，而不需重新研究。这类决策叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重

复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这

类问题没有一成不变的方法和程序，解决这类问题的决策叫非程序化决策。

6. 在组织理论中，组织协 调机制主要有哪些形式？

答：明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调：通过分工，组织把目标活动分

派给组织的不同成员，以便于执行；通过协调，组织使不同时空工作的组织成员的活动构成

一个整体，从而保证组织任务的完成。明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调方法有多少

种，都可以归纳为六种基本的机制：

（ 1） 相互调适。通过私下沟通来达成协调的目的，如两个基层作业人员之间的沟通。

（ 2） 直接监督。由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指示，进而达到协

调的目的。

（ 3） 工作程序标准化。为相关任务下的工作人员明确制定工作程序，以达成协 调的目

的。这些标准通常由技术官僚制定，由作业层去执行。

（ 4） 成果标准化或产出标准化。通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调或

控制。

（ 5） 技术（技能）以及知识标准化。让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或

知识背景，从而达成协调的目的。

（ 6） 规范标准化。把行为规范注入整个组织工作当中，使所有成员根据相同的信念选

择和表现其行为。

7. 什么是组织合法性？它对于组织结构变化的影响如何？

答：组织合法性是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用

机制。这个机制可以在多层面发挥作用，如可以塑造社会事实，从 而对所有社会成员产生影

响，也可能只在某一行业、领域中发挥作用。合法性机制对于组织行为的影响可能表现为 “ 强

意义 ”，也可能表现为 “ 弱意义 ”。前者强调组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或

个人本身没有自主选择；后者则认为制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择。

8. 有人说“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？

答： 这个 表述 实际 上是不严谨的 ，“ 科学 ” 与 “ 艺术 ” 实际上指向了不同的对象 ：科学

与理论或 工具 和 方法 有 关，而 “ 艺术 ”则主 要 是 对 实践 特征 的 描述 。管理理论和管理工具毫

无疑问是科学的，或者可以 是科学的，而管理实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实

践中，管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用

那些科学的理论、手段和方法。实际上，管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者

能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法 。

第三章 决策与决策过程

1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？

答：（ 1）决策是管理工作的本质。狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选

择。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策要素可分

为 有形要素和无形要素。对于管理决策来说，这两类要素都是其存在的必要条件，尤其是无

形要素。缺少任何一个，都难以形成完善有效的科学决策。要素主要包含： ① 决策主体：这

是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体，如委员会（公

司最高层的委员会是董事会）。 ② 决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排，如职务

和职位等。 ③ 决策方案：决策方案指可供决策主体选择的行动方案。 ④ 组织目标：目标是组

织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。 ⑤ 不确定性情境：不确定性情境指

决策中虽然对最终结果产生影响但却 不能直接由决策主体控制的部分。

（ 2）决策包含五大特征 ： ① 目标性。任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组

织期望获得的结果。 ② 可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实

施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。

③ 动态性。组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从

中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。 ④ 整体性。

整体性有两层含义：一是决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员

共 同的责任；二是决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均

衡与协调。 ⑤ 创造性。任何决策都需要不同程度的创造性思维。创造性思维过程通常包括四

个相互交叉、相互作用的阶段：一是无意识审视，通常要求对问题集中精力，而这一行为可

能是在潜意识下进行的。二是直觉，要求人们找到新的组合并将各种不同的概念和想法综合

到一起。三是洞察力，它大多是创造的结果，或是豁然开朗的状态。四是验证，需要经过逻

辑或实验的测试以检验创新的效度。创造性思维要求运用头脑风暴、集思广益等决策组织方

法。

2. 请描述决策的制定过程 。

答： 决策过程通常包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方

案以及实施和监督六个阶段的工作。

（ 1） 识别问题：识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离。识别问题是决策过程的

开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。

（ 2） 诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，

这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案 ， 通过尝试性地询问来发掘问题的原因。

（ 3） 确定目标：找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成

要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确 定目标。

（ 4） 制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多

个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。

（ 5） 评价、选择方案：决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案：首先，

行动方案的可行性。即组织是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源，是否同组织的

战略和内部政策保持一致，能否使员工全身心地投入决策的实施中去。其次，行动方案的有

效性和满意程度。最后，行动方案在组织中产生的结果。

（ 6） 实施和监督：一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，

甚至导致失败。

3. 请用实例 说明不同的决策类型及其异同之处。

答：决策分类：（ 1）根据环境可控程度的分类：根据环境的可控程度，决策问题可分为

三种类型，即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 ① 确定型决策：决策者掌握准确、

可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，常常可以很容

易地迅速对各个方案进行合理的判断。 ② 风险型决策：决策者虽不能准确地预测出每一备选

方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。 ③ 不确

定型决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切

估计，大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。（ 2）根据决策问题的分类：从决策所

涉及问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策即在问题重

复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规

则所进行的决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个

问题因其不常发生而没有引起注意，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意，就有必要

作为非程序化决策进行处理。（ 3）根据决策主体的分类：根据主体的不同，决策可以分为个

体决策和群体决策。此处重点阐 述群体决策。群体决策具有以下明显优点：第一，有利于集

中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。第二，能够利用更多的知识优势，借助

更多的信息，形成更多的可行性方案。第三，具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的

信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提

高决策时考虑问题的全面性。第四，容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。第五，

有利于使人们勇于承担风险。有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决

策时更敢于承担更大的风险。但是，群体决策也可能存在一些问题。 一方面是速度、效率可

能低下。

4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。

答： 第一： 决策的影响因素：（ 1）环境：环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个

最直接的原因。随着时代的发展、科学技术的进步、经济全球化趋势的加剧，外部环境变化

的速度越来越快，对组织的影响程度也越来越大。（ 2）组织的历史：决策通常不是在一张白

纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。（ 3）决策者的特

点：决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响。决策者过去职业生

涯中的成功或失败则可能影响他们对不同行 动方案的赞同或厌恶。（ 4）组织文化：决策通常

会带来变革。决策过程中，任一方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任一方案的实

施都意味着组织要发生某种程度的变化。人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于

组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。

第二：决策的趋势即在进行决策时需要考虑以下准则： （ 1）提高决策效率和效果的准则：

① 重要性原则：重要性原则的体现之一就是靠近问题，即在尽可能地靠近问题产生或机会出

现的地方进行决策，将会更容易、更便捷地获取真实信息，快速地做出并实施决策。 ② 准确

性原则： 准确性原则首先要求提供准确的信息。准确性原则还要求运用精确的工具和方法去

衡量决策的实施结果，以保证准确的控制。 ③ 灵活性原则：在复杂的环境中，决策要能适应

组织调整或外部变化，即具备灵活性。（ 2）不确定性情境下决策方案选择准则：不确定性情

境下，决策方案的选择有四个基本准则：乐观原则、悲观原则、等概率准则和最小后悔准则。

第四章 环境分析与理性决策

1. 如何理解组织与环境的关系？

答：组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选择以及过程的展开都要充分考

虑到既定环境的特点。环境的复杂与动态特点以及人的认知与行 动能力的局限性决定了组织

决策的理性与正确程度会受到一定的限制。要尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外

部环境进行充分的调查和研究。采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，

即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。

（ 1） 一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。主要包

括： ① 经济环境：经济环境因素是指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、

政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。 ② 技术环境：科学技术是第一生

产力。技术的含义很广，它既包括生产技术（如劳 动手段、工艺流程的改进、发展与完善，

特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造等），也包括管理技术（如

管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等），还包括生活技术、服务

技术等内容。 ③ 社会环境：风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教

信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。 ④ 政治法律环境：政治法律环境因素是

指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。 ⑤ 自然资源：相对于其

他环境因素，自然资源环境是较稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择、原材料供应 、产

品输出、设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。

（ 2） 具体或微观环境：是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。主要有：顾

客、供销商、竞争者、管制机构以及战略同盟伙伴。

（ 3） 组织内部环境：内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以

认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。 ① 物

质环境：组织内部的物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况。由于组织在客观上

所能拥有的资源数量有限，在主观上对这些资源的利用能力也有限，组织内部的物质环境直

接影响组织利用资源的情 况和效果。 ② 文化环境：组织文化是指组织及其成员的行为方式以

及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及准则。

（ 4） 环境各层次之间的关系：组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境

和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的信息，

更易识别。一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，但这并不意味着组织可以忽视这

些因素。一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。

2. 环境分析有哪些主要方法？如何应用？

答：本章所涉及的主要有四种方法。

第一： 一般环境分析方法。一般环境分析中最常见的是 PEST 分析方法。 PEST 分析，就

是指从政治与法律环境（ P）、经济环境（ E）、社会与文化环境（ S）、技术环境（ T）四个方

面来探察、认识影响组织发展的重要因素。对一个特定的组织而言，在特定的时期内进行一

般环境分析，还需要具体地识别各方面的特定内容。（人口主要为：人口的地理分布、就业

水平、收入水平、年龄、文化差别等；经济主要指：增长率、政府收支、外贸收支及汇率、

利率、通货膨胀率等；政策与法律主要指：环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家

的产业政策；社会与文化主要指： 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等；科

学技术主要指：高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展）。

第二：具体环境分析方法：具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外

部环境的焦点。在这方面，迈克尔 ·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。即本

行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代

产品及其生产企业组织。

第三：内外部环境综合分析方法： SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是

由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。 SWOT 分析是优势 （ strengths ）、劣势

（ weaknesses ）、机会（ opportunities ）、威胁（ threats ）分析法的简称。这种方法把环境

分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵。

第四：针对环境变化的分析方法：脚本法的原意是情景分析。在环境分析中，一种或一

组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案

脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。

3. 请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。

答：理性决策通常也被称为科 学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的

目标是组织利益最大化。理性决策模式的要点包括：第一，决策者面临的是一个既定的问题。

这一问题可以同其他问题相互区别，或至少同其他问题相比，它是重要的。第二，引导决策

者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要性而依次排列。

第三，处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑。第四，决策者对可供选择的每一方

案可能出现的结果进行了调查研究。第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选

择方案相比较。第六，决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目 的、价值或目标的那个

方案。

非理性决策主要有：渐进决策模型（说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政

策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改）、政治协商决策模型

（决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的

基础上进行决策）以及领导集体决策模型（政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验

的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策）。

行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因

为在高度不确定和极其复杂 的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。而且，

决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策的代表模型有

DHS 模型（分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因）、 HS 模

型（研究重点放在不同作用者的作用机制）以及 BSH 模型（将决策者所出现的偏差归纳为一

类，即直觉偏差）。（举例中涉及三种决策的特点即可）

4. 决策方案生成的主要方法是什么？

答：决策方案生成方法主要有：

（ 1） 5W2H 法：决策方案的生成，类似于谋划行动路线图。作为指挥和协调组织活动工

作文件，决策 方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及如何做等问题。 5W2H

都是英文的第一个字母 ，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体

对象灵活应用。

（ 2） 头脑风暴法：这是一种定性的方法。具体做法是请一定数量的专家，对预测对象

的未来发展趋势及状况做出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效

应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。头脑风暴法也有不足之处。如专

家人数受限，代表性可能不充分；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响，随大流，

为权威所左右等。所以，对 专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组

规模以 10 -15 人为宜，会议时间以 40 -60 分钟为佳。

（ 3） 德尔菲法：德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们

的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的

预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。

（ 4） 强迫联系法：将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是

固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方

法将固定目标和随机选择的目标联系起来。这种联系的强迫 性将会导致许多新的和有创意的

方法产生。

5. 请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。

答：决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。这是一种以树形图来辅助进行

各方案期望收益的计算和比较的决策方法。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效

果，需要进行以下几个步骤的工作：

（ 1） 根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

（ 2） 计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各

种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（ P1 ， P2 ）；然后将各状态枝的期

望收益值累加， 求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形节点上方）。

（ 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的

方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。

6. 请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。

答：蒂蒙斯教授认为创业者应该从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理

团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异八个方面评价创业机会的价值潜力，

并围绕这八个方面形成了 53 项指标。具体的指标内容见本章表 4-3。 这是在创新和创业项

目决策中常见的方法，评 价的对象是具有创新性的机会。

第五章 决策的实施与调整

1. 如何理解计划与决策的关系？

答：两者之间既相互联系又有所区别。决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则

是将决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪

些任务以保证组织目标的达成。

2. 计划的类型有哪些？请用实例说明 。

答：根据不同标准，可以将计划分成不同类型。

（ 1） 战略、战术和作业计划：根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不

同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战

略方 案的计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。作业计划则是给定部门或个

人的具体行动计划。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由

中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，

而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。

（ 2） 长期、中期和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、

中期和短期。企业通常是将 1年及以内的计划称为短期计划， 1年以上到 5年以内的计划称

为中期计划， 5年以上的计划称为长期计划。

（ 3） 综合、专业和项目计划：综合计划一般会 涉及组织内部的许多部门和许多方面的

活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。

项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。（实例的选取围绕计划类型的特点，

合理即可）

3. 请解析目标管理的过程。

答：目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展

开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。

（ 1） 目标制定与展开：这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具

体工作包括三项： ① 调查研究。制定组织目标要研究组织外部影响因素和 内部影响因素。通

过对外部影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及

这些关键因素对组织所产生的可能影响。通过内部因素的调研，主要掌握组织过去的业绩、

发展速度、发展中存在的问题和优势、劣势。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命

为指导，确定组织的整体目标。 ② 目标展开。目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每

一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开，

如图 5-3。在目标的展开过程中并不是强行下达计划任务、指标，而是上级与下级充分协商，

共同确定目 标。 ③ 定责授权。依据目标的大小、难易程度，确定相应权限以便授权执行，保

证目标的完成。

（ 2） 目标实施： ① 咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不必对

照一些所谓的规则去监督下属行为。 ② 跟踪检查。管理者在目标的实施中，还应当及时了解

如工作进度、存在困难等信息，及时了解整个组织的运行状况，既有利于对下属的咨询指导，

也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量去解决。 ③ 协调平衡。在部门之间和岗位之间

存在许多协作关系，而在目标的实施中却可能出现为了完成自己的目标而忽略其他部门、岗

位目标的各自为政现象。

（ 3） 成果评价： ① 评价工作。按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。一般

实行自我评价与上级评价相结合，共同认定成绩或目标的完成情况。 ② 实施奖惩。依据各部

门、各成员的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩，以激励先进、鞭策后

进，有利于下一期目标管理的顺利进行。 ③ 总结经验教训。对目标实施中存在的问题和经验

进行认真总结，分析原因，吸取教训，以利于今后工作的改进。

4. 请用实例说明预算管理在现实中的应用 。

答：财务预算管理是预算管理的一种类型：是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、

经营成果和财务状况的预算的管理。它 主要包括 “ 现金预算 ”、“ 预计收益表 ”和“ 预计资产

负债表 ”。各种经营预算和投资预算中的材料都可以折算成金额反映在财务预算内，财务预

算因而成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称总预算。面对瞬息万变的市场环境，企

业要合理的配置企业的内部资源，通过财务预算管理可以使资金在最大限度满足市场需求的

前提下，企业在市场上获得最大收益。

5.PDCA 循环的基本主张是什么？请结合管理实例来解析 PDCA 循环过程。

答：（ 1） PDCA 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉 · 戴明博士提出的，已经成

为当今管理实践中广为应用的科学程序 。PDCA 分别代表计划（ plan ）、实施（ do ）、检查（ check ）

和改进 （ action ） 四个基本阶段。 P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结

果建立必要的目标和行动计划。 D（ 实施 ） 是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内

容。 C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪

些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。 A（改进）则

指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。

（ 2） PDCA 循环过程：第一步，分析 现状，找出存在的问题。具体包括确认问题所在，

收集和组织数据，设定目标和测量方法。第二步，分析产生问题的各种原因或影响因素。例

如，通过有效的方法，寻找可能的影响因素，并进行规范的验证。第三步，找出问题所在。

这个过程，需要比较并选择主要的、直接的影响因素。第四步，针对问题的主要因素制定措

施，提出行动计划。第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进，

并且注意收集数据。第六步，评估结果。第七步，标准化和进一步推广。第八步，提出这一

循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA 循环。（举例可以围绕 PD CA 的步骤要点来阐

述，例如：生产加工企业打算将库存维持在最佳状态，利用 PDCA 步骤进行设计，实例的选

取合理即可）。

6. 决策追踪与调整有什么现实意义？

答：决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针

及方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整，不同于决策实施当中的补充和修正。决

策的补充和修正是指在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必

须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正、完

善决策。这个过程尚不需要对决策计划或方案作较 大改变。但是，决策追踪与调整，实质上

则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生变化，所以它并非正常

决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，纠正原

决策中的错误，是对原决策的扬弃。

第六章 组织设计

1. 什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？

答：组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向

分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。

管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数

量。当组织 规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模

的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，同样规模的组织所需要的层级也就

越多。因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。既要避免管理幅度过大，保

证管理人员能够对下属工作实行有效的指挥和监督，提高工作效率；也要防止管理幅度过小，

造成组织层级过多，从而降低管理工作的效率，增加管理成本。

2. 机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？

答： 第一， 机械式组织的特点： （ 1）基于职能的高度专门化。管理问题和任务 按照专业

化原则进行分解，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定

的、严格界定的任务。 （ 2）僵化的职务与权限。组织对分工以后的专业化工作进行严密的层

次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。 （ 3）信息集中于

高层。高层管理人员依据相关信息进行决策。 （ 4）垂直的命令与信息传递。组织中存在一个

垂直的指挥链，上级以命令的形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。 （ 5）对组织的

忠诚和对上级的服从。强调对组织的忠诚和对上级的服从，个性差异和情感的影响被减少到

最低限度。 （ 6）强调固有知识。往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和其他

组织的经验采取排斥的态度。

第二， 有机式组织的特点： （ 1）基于知识与经验的专门化。管理任务按照专业化原则进

行分解，每个人根据其知识和经验承担相应的任务。 （ 2）柔性的职务与权限。分工并不是高

度标准化的，而是需要完成许多非程序化的工作。成员受过良好的训练，被授权开展多种工

作。 （ 3）信息的分散与共享。信息不是集中在少数高层管理人员手中，而是分散在组织的各

个层级，由成员共享，便于他们发挥主观能动性。 （ 4）水平的沟通与信息传递。组织结构趋

向柔性，不设置 永久的固定职位和职能界限严格的部门，成员之间直接的横向、斜向沟通和

协调，取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。 （ 5）对工作

和技术的忠诚。不强调对组织的忠诚和对上级的服从，成员忠实于工作和技术，依靠职业标

准和团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。 （ 6）强调吸收外部智慧。

不排斥外部的经验和智慧，而是采取一种兼收并蓄、 博采众长的心态予以吸纳，使其为组

织目标服务。

第三，组织设计的影响 因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型。

（ 1）环境：管理活动是在一定的 环境下进行的。作用于组织的环境因素又可以分为两大类：

一般环境和任务环境。一般环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环

境，组织设计中需要考虑这些因素的影响。任务环境是指与组织活动直接相关的环境，包括

政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等。 （ 2）战略：钱德勒认为，战略发展

有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，

每个阶段都应有与之相适应的组织结构 。（ 3）技术：技术是把原材料等资源转化为产品或服

务的机械力和智力。技术的变化不仅能够改变生产工艺和流程 ，而且会影响人与人之间的沟

通与协作。 （ 4）规模：一般来说，小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复

杂性低，协调比较容易，而大规模组织正好相反。因此，规模因素是影响组织设计的一个重

要变量。 （ 5） 发展阶段：同其他有机体一样，组织的发展同样有着自身的规律。一般来说，

组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。

3. 基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点 。

答：（ 1）直线制组织：直线制组织（ line organization ）结构的特点是组织中所有职

位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只 接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一

切问题负责。组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。因

此，直线制是一种最简单的组织结构形式。优点：设置简单、权责关系明确以及有利于组织

的有序进行。缺点：专业化水平低、缺乏横向沟通以及对管理人员的要求高。

（ 2） 职能制组织：职能制组织（ functional organization ）是在直线制组织的基础上

发展起来的。为了弥补直线制组织专业化程度低、对管理人员要求高等不足，军队组织开始

设置参谋职位，职能制组织就此产生。优点：专业化程度高、减轻管理人员 压力以及有利于

减低管理成本。缺点：缺乏协调、职责不清以及不利于通才型管理人员的培养。

（ 3） 直线职能制组织：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在

直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。优点：统一指挥与专业化管

理相结合、能够有效减轻管理者负担。缺点：协调难度加大、损害下属的自主性、降低对环

境的适应能力、降低决策效率以及增加管理成本。

（ 4） 事业部制组织：事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、

市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经 营

和分权管理的一种分权式组织结构。其主要特点是 “ 集中决策，分散经营 ”。优点：有利于

管理者专注于战略规划与决策、有利于培养通才以及提高了组织对环境的适应能力。缺点：

机构重复设置导致管理成本上升、容易滋生本位主义。

（ 5） 矩阵制组织结构：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横

向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导；项目组人员来自不同部门，任务完成后

就解散，有关人员回原单位工作；项目小组为临时组织，负责人也是临时委任。优点：机动

性强、目标明确且人员结构合理、通过异质组合事项创新以及沟通顺畅。缺点： 稳定性差、

多头指挥和权责不对等。

4. 什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？

答：组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安

排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与

参谋的整合。

组织整合包括：第一， 正式组织与非正式组织的整合： （ 1）重视非正式组织的作用：正

式组织与非正式组织的整合首先要发挥非正式组织的积极作用。可以概括为以下方面： ① 满

足组织成员的需要。 ② 有利于促进组织内部沟通。 ③ 有利于增加组织成员间的默契，增强凝

聚力。 ④ 有利于组织活动的有 序开展。 （ 2）减少非正式组织的消极影响：非正式组织对正式

组织的影响也有消极的一面。 ① 通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。 ② 加

强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。 ③ 关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行

正确引导。 ④ 鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。 ⑤ 营造有利于整合的组织

文化和氛围。 第二， 层级整合： （ 1）管理幅度设计： ① 当组织规模一定时，管理幅度与组织

层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，

管理幅度越小，组织层级也就越多。 ② 管理幅度设计的影响因 素：有效管理幅度受到诸多因

素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及

成员的差异性等方面。 （ 2） 组织设计中的集权与分权； （ 3） 组织中的授权设计问题。 第三，

直线与参谋的整合： （ 1）直线与参谋的关系：直线与参谋之间既相互联系，又存在明显的区

别。二者之间的关系影响组织整合的难度 （ 2） 直线与参谋产生矛盾的原因：由于直线与参

谋两类管理人员存在差异，有时相互间会产生矛盾，从而影响组织效率 （ 3） 直线与参谋的

整合方法： ① 慎重对待参谋的设置 ② 明确职责关系 ③ 授予参谋必要的职能职权 。

5. 结合 中国企业管理实际，说明组织整合的方式和途径。

答：组织整合的方式有三种： 正式组织与非正式组织的整合 、层级整合 以及 直线与参谋

的整合 。结合目前企业管理的实际来讲，正式组织与非正式组织的整合需要引起更多的关注。

（ 1）管理者要 重视非正式组织的作用 ， 发挥非正式组织的积极作用。 可以借鉴以下几个途

径： ① 满足组织成员的需要。 ② 促进组织内部沟通。 ③ 增加组织成员间的默契，增强凝聚力。

④ 组织活动的有序开展。 （ 2）减少非正式组织的消极影响 。① 通过提高组织成员在决策中的

参与性，避免目标冲突。 ② 加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。 ③ 关心成员的工作、

生活状况，对非正式组织进行正确引导。 ④ 鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权

威。 ⑤ 营造有利于整合的组织文化和氛围。

第七章 人员配备

1. 人员配备的任务是什么？

答：人员配备的主要任务有以下几个方面：

（ 1）为组织岗位物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同

的部门和岗位有不同的任务和不同的工作性质，要求具有不同的知识结构和水平、不同的能

力结构和水平的人与之相匹配。

（ 2）促进组 织结构功能的有效发挥。要使组织的岗位设计和职务安排的目标得以实现，

让组织结构真正成为凝聚各方面力量、保证组织管理系统正常运行的有力手段，就必须把具

备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上，使人员配备尽量适应各类职务的

性质要求，使各职务应承担的职责得到充分履行，这样组织设计的要求才能实现，组织结构

的功能才能充分发挥出来。

（ 3）充分开发和挖掘组织内的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间竞争的成败

取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当的选拔、配备和使用、培训人员，可

以充分挖掘每个成员的内在 潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才、才尽其

用，从而使人力资源得到高度开发。

（ 4）促进人的全面和自由的发展。人员配备既要做到就职人员与岗位的高度匹配，以

适应组织发展的要求，同时，又要注意对人的培养，使人员在组织中充分发挥自己的主观能

动性时自身的素质也得到提升，最大限度地实现全面发展。

2. 试分析员工选聘的主要来源。

答：（ 1）组织内部人员：大多数组织在需要人力资源时通常先在内部选聘，即通过对组

织内成员晋升、职位调动和工作轮换等形式，选聘组织发展需要的人员。内部选聘的最大优

点是能提高组织选聘的效 益。

（ 2）组织外部人员：外部选聘是指管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在

职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘人员。需要选聘的人员来自组

织外部。具体来源有： ① 内部人员介绍推荐。即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推

荐和介绍职位申请人到组织中来。 ② 上门求职者。即从主动上门求职者中寻找所需要的人员，

它通常适用于选聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而对选聘

管理人员或监督人员，此种方法不适合 。③ 劳务中介机构。即那些专门向组织提供人力资源

的机构。我国劳务中介机构的形 式有临时劳务中介机构、固定劳动力介绍机构、各类各级人

才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。 ④ 教育机构。这是组织从外部获取

人力资源，尤其是新生人力资源的主要来源。不同学校培养的毕业生在技术、能力和知识水

平方面均有差异，因而组织可根据不同职务选择不同教育机构的毕业生。通常毕业生没有实

践经验，因而往往需要岗前培训，但他们年轻，富有朝气和活力，能给组织带来新鲜人气。

3. 试分析人员考评的要素。

答：人员考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。考评要素，通俗

地讲，就是从哪些方面去考核和评价一 个人。设计考核要素是考核工作中的难点。

（ 1） 人员考核的基本要素 ： ① 职业品德。职业品德要考核组织成员是否在思想上与组

织精神、理念保持高度一致。具体内容包括：一是忠诚度。二是贯彻执行。 ② 工作态度。工

作态度包括责任心、服从意识、协作意识等。 ③ 工作能力。指组织成员的业务知识和工作能

力，工作能力考核的目的是考核组织成员的基本能力、业务能力、应用能力和创新能力等。

④ 工作业绩。工作业绩是指工作目标完成度、准确度、效益和对组织的贡献，目的是考查组

织成员完成工作任务的质量和数量，从事创造性劳动的成绩、工作效率及为组织所做的贡献

大 小。

（ 2） 区别不同类型的考评对象确定考核要素：对于不同岗位的组织成员，由于工作性

质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有针对性。

（ 3） 依据考核要素完善人事考评指标体系：考评指标的设计包括指标内容与标准的确

定及量化等主要工作，指标内容的设计包括考评要素拟定、要素标志选择及标志状态标度划

分三项内容。

4. 人员培训有哪些方法？

答：（ 1）讲授法：讲授法是一种传统的培训方式，优点是运用方便，便于培训者控制整

个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

（ 2） 视听技术法视 听技术法是通过现代视听技术（如投影仪、 DVD 、录像机等工具）进

行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明，但学员的反馈与实践较差，且制作

和购买的成本高，内容易过时。它多用于介绍组织概况、传授技能等方面的培训，也可用于

概念性知识的培训。

（ 3） 讨论法：讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与一般小组讨论两种

方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息

可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。

（ 4） 案例研讨法是通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方 法。

这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析、解决问题的能力。

（ 5） 角色扮演法是让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与

培训教师在学员表演后做适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用

低，因而多用于人际关系能力的训练。

（ 6） 互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。

让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系

与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

（ 7） 网络培训法是利用计算机网络信息和技术进行培 训的一种方式。该培训方式灵活、

分散，便于被培训者根据自己的具体情况选择参加何种内容的培训，且可以按照自己的计划

灵活安排培训时间。

（ 8） 师徒传承法：师徒传承法也叫师傅带徒弟、学徒工制、个别指导法，是由一个在

年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展或生涯发展的方式。师傅的

角色包含了教练、顾问以及支持者。

第八章 组织文化

1. 什么是组织文化？组织文化具有哪些特征？

答：（ 1）组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，

是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思维方 式、心理预期、行为准则、团

队归属感以及工作作风等群体意识的总称。

（ 2）组织文化首先具有独特性、长期性和可塑性特征。除此之外，还有以下特征： ①

精神性 ：组织文化是一种抽象的意识范畴，是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性

行为取向和精神观念。 ② 系统性 ：任何组织文化都是由共享价值观、团队精神、行为规范等

一系列相互依存、相互联系的要素构成的一个系统。 ③ 相对稳定性 ：组织文化一旦形成，就

具有较强的稳定性，它不会因组织领导人的变更、发展战略的转移、组织结构的变化，以及

产品与服务的调整而随时改变或频繁变化。 ④ 融合性 ：任 何组织都处于一定的社会文化环境

中，其文化的形成必然会受到所在国家民族文化传统和价值体系的深刻影响，因而与其他经

济社会文化背景下产生的组织文化具有显著差异。

2. 怎样把握组织文化的本质？

答：可以从以下几方面入手更好地把握组织文化的本质。

（ 1） 鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨。一个组织处理与利益相关者之间关

系的行为方式，常常受到该组织一系列宏观方针和思想原则的指导，据此人们可以了解这个

组织的使命、宗旨和核心价值观。

（ 2） 理解组织的边界。理解一个组织对从事、在意的事务范围的限定，能够帮助一名

新成员了解什么对该组织 是有价值的，以及组织对其成员抱有怎样的期望，这将使组织成员

把注意力集中到对组织最重要的事情上来。

（ 3） 理解组织的权力结构。理解组织中权力的获得、维持和丧失规则，也能帮助人们

发现该组织对什么为恰当、什么为错误的潜在共识。

（ 4） 理解组织中的工作惯例与规范。组织的价值观和规范隐藏在工作团队中，并通过

对错误行为的处罚等形式在组织成员中代代相传，使之了解组织重视什么。

（ 5） 考察组织的奖惩机制。这一评估可以通过观察组织在庆祝或奖励那些核心价值、

核心突破等关键事件时所采取的方式来进行。

3. 组织文化有哪些类型？

答：组织文化范畴内涵 丰富，因此，对组织文化的分类标准也复杂多样。

（ 1） 按组织文化的内在特征分类。 ① 学院型组织文化 ： 学院型组织喜欢雇用年轻的大

学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业

化工作，所以说，这是为那些想全面掌握一种新工作的人而准备的地方，在这样的组织中他

们能够不断成长和进步。 ② 俱乐部型组织文化 ： 俱乐部型组织非常重视适应、忠诚和承诺。

在这种组织中，资历是关键因素，年龄和经验至关重要。与学院型组织相反，俱乐部型组织

致力于把管理人员培养成通才。 ③ 棒球队型组织文化 ：棒球队型组织鼓励冒险、革新和 发明

创造。这种组织在进行招聘时，会从各种年龄和经验层次的求职者中寻求有才能的人，其薪

酬制度以组织成员的绩效水平为标准。 ④ 堡垒型组织文化 ：堡垒型组织着眼于组织生存。这

类组织以前大多是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落后，只能尽力来保证

组织的生存。

（ 2） 按组织文化对组织成员的影响力分类。 ① 强力型组织文化 ： 在这样的组织中，组

织成员方向明确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意为组织工作或献身，而这

种心态又使得组织成员更加努力。 ② 策略合理型组织文化 ：在策略合理型组织中，只有当组

织文化适应于组织环境时， 这种文化才是好的、有效的文化。 ③ 灵活适应型组织文化 ：在灵

活适应型组织文化中，无论是在组织成员个人生活中还是在组织生活中都提倡信心和信赖

感、不畏风险、注重行为方式等，组织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。

（ 3） 按组织文化所涵盖的范围分类。 ① 主文化 ： 体现的是一种核心价值观，它为组织

大多数成员所认可。 ② 亚文化 ：某一社会主流文化中一个较小的组成部分。存在于组织中的

各种小群体，无论是正式的、有严格划分的子系统，还是非正式群体，都有其独特的亚文化。

（ 4） 按权力的集中度分类。 ① 权力型组织文化 ： 又称独裁文化。这样的组织常常 由一

个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结构和工作程序。 ② 作用型组织文化 ：

又称角色型组织文化，是传统官僚型组织文化的典型形式。组织由多个层级的等级制度构成，

每一个层级向上级汇报，非常重视坚持原则和专职专责。 ③ 使命型组织文化 ：在这种文化中，

团队的目标就是完成设定的任务。这种组织中没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使

命本身，成员之间地位平等。 ④ 个性型组织文化 ：这是一种既以人为导向、又强调平等的文

化。这种文化富有创造性，孕育新观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有

利的关系。

（ 5） 按文化、战略 与环境的配置分类。 ① 适应型组织文化 ： 也称企业家精神型组织文

化，其特点是通过实施灵活性和适应客户需要的变革，把战略重点集中在外部环境上。 ② 愿

景型组织文化 ：适用于那些关注外部环境中的特定顾客但不需要迅速改变的组织，其特征在

于管理者建立一种共同愿景，使组织成员都朝着一个目标努力。 ③ 小团体型组织文化 ：强调

组织成员的参与和共享。秉持这种文化的组织，非常看重其在外部环境快速变化中取得优异

绩效对组织成员的依赖性。 ④ 小团体型组织文化 ：强调组织成员的参与和共享。秉持这种文

化的组织，非常看重其在外部环境快速变化中取得优异绩效对 组织成员的依赖性。

4. 组织文化是由哪些层次构成的？

答：组织文化由物质层（表层文化）、制度层（中层文化）和精神层（核心文化）三个

基本层次构成。

（ 1） 物质层的组织文化。它是一种以物质形态存在的可见的组织文化构成单位，既涵

盖组织的整个物质和精神的活动过程、组织行为、工作流程、工作语言、做事风格等外在表

现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施等，如带有本组织特色的生产环境、雕塑、图

书馆、俱乐部等。

（ 2） 制度层的组织文化。制度层的组织文化是组织文化的中间层次，组织的物质层文

化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一 个有机的整体。制度层的组织文化主

要是指组织文化中对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括具有组织特

色的各种规章制度、道德规范和行为准则，以及组织中分工协作的组织结构。

（ 3） 精神层的组织文化。精神层的组织文化是组织在其长期历史发展中形成的组织成

员群体心理定式和价值取向，是组织的价值观、道德观即组织哲学的综合体现，它涵盖了所

有组织成员共同信守的基本信念、管理哲学、价值标准以及敬业精神和职业道德等。

5. 组织文化的形成主要受哪些因素的影响？

答：（ 1）外部因素： ① 民族文化。民族文化是指世界上各民族在其长 期历史发展过程中

创造和积累起来的具有本民族特征的文化，其中既包括衣着、住宅、生活用品、生产工具等

物质文化，也包括语言文字、文学艺术、风俗习惯等精神文化。 ② 制度文化。制度文化是指

人类适应自身生存和社会发展需要而主动创建的规范体系，其核心内容是国家的政治制度、

法律制度和经济制度。 ③ 外来文化。对一个特定组织而言，其他国家、民族、区域、行业的

文化以及其他组织的文化都是外来文化 。

（ 2）内部因素： ① 领导者的素质。一个组织在创立和成长初期，创始人的核心价值观

及行为风格自然会直接影响该组织的文化形成，而组织文化的部分特点 特别是那些优秀的组

织文化特点会在组织运行中不断得到传承与发展，进而贯穿于组织的整个生命周期。 ② 组织

成员的素质。组织文化是所有组织成员达成共识并共同遵循的价值标准、基本信念、行为准

则，组织成员不管处于哪个层次，都会受到组织文化的影响和约束，但同时都能反作用于组

织文化。 ③ 组织发展的不同阶段。正常情况下，组织的生命周期都是从初创期开始，经过成

长期和成熟期后逐步进入衰退期的。组织自身在整个循环过程中的不同发展阶段，因面临的

环境不同，应对的挑战不同，会确立不同的战略目标。

6. 组织文化具有哪些功能？

答：组织文化的功 能，指的是组织文化发生作用的能力。组织文化作为一种自组织系统

具有多种特定功能。

正功能：（ 1）导向功能。随着组织文化作为组织内的群体共同价值观不断向个人价值观

的渗透和内化，组织会自动生成一套自我调控机制，它以一种适应性文化引导着组织整体和

每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标。组织文化主要从两个

方面发挥导向功能：一是直接引导组织成员的心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导

组织成员。（ 2）凝聚功能。指它能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们

的理想、信念和情操，培养和激发其 群体意识。（ 3）激励和约束功能。通过组织文化的塑造

和内在引导，每个组织成员能够从内心深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大

限度地激发工作的积极性、主动性和创造性。（ 4）辐射功能。指组织文化一旦形成较固定的

模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且会通过各种渠道向社会辐射，

对社会产生影响。（ 5）调适功能。指组织文化可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使

自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配。

反功能：组织文化也不是十全十美的，它对组织的影响并不一定完全是正能量，我们也

不能忽视其潜在的负 效应。（ 1）变革的障碍。组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规

章制度，更加深入人心，更易于形成思维定式。在组织环境处于动态变化的情况下，当组织

的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，组织文化就可能成为一种束缚。（ 2）

多样化的障碍。在开放的现代社会和全球化背景下，组织成员因种族、性别、道德观等差异

而日益多样化。然而，一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与

组织的价值观相一致，否则组织成员就难以适应组织，或难以为组织所接受。（ 3）并购的障

碍。组织的领导者在做并购决策时，更多地侧重 于考虑融资的优势，或产品线的协同性。现

在，他们除了考虑这两个关键因素外，更倾向于考虑组织文化的兼容性。融合得好，组织可

能如虎添翼，获得更好的发展；融合得不好，则可能导致两败俱伤。

7. 怎样塑造组织文化？

答：组织文化塑造，是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的

文化的过程。有效的管理者可以从以下几个方面塑造组织文化：

（ 1） 选择价值观。组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观

对组织发展具有重大战略意义。 ① 组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向：立足于

本组织的实际，根据组织自 身的使命、宗旨、目标、环境、习惯和组织方式等，结合本组织

自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素，选择适应组织发展需要的组织文化模式，

在组织与组织成员之间达成共识。 ② 组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调：要协调

好组织价值观与组织环境、组织树立的典型模范、组织内部的文化仪式以及文化网络等各组

织文化要素的关系，确保各要素之间相互组合与匹配的科学性，以实现组织文化系统的整体

优化 。③ 组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受：良好的价值观应当能够凝聚全体

组织成员的理想和信念，融合其行为，进而成为鼓励组织成员努 力工作的精神力量。

（ 2） 强化认同。 ① 广泛宣传：利用组织中一切可以利用的媒体如内部报纸、杂志、电

视、网络、宣传栏等，广泛传播组织文化的内容和精要，创造浓厚的舆论环境氛围。 ② 培养

和树立典型：模范典型是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影。组织通过表彰和奖励

那些行为体现理想组织文化的组织成员，让他们以其特有的感召力、影响力为其他组织成员

树立学习的标杆， “ 榜样就在身边 ”，组织成员会从典型模范的精神风貌、价值追求、工作态

度和言行表现之中，深刻理解和体会组织文化的实质。 ③ 加强培训和教育：组织通过开展目

的明确的内部培训和教 育，以及丰富多彩的活动，潜移默化地使组织成员系统接受和强化认

同组织精神与组织文化。

（ 3） 提炼定格。成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过

精心分析、全面归纳和精炼定格。 ① 精心分析：组织价值观和组织文化模式经过广泛宣传、

初步强化认同后，组织应当对反馈回来的意见和建议进行深入剖析和评价，找出可吸收的有

关专家和组织成员的合理意见与建议。 ② 全面归纳：在系统分析的基础上，进行综合整理、

归纳、总结和反思，摒弃那些落后的组织文化内容和形式，而对卓有成效的予以保留。 ③ 精

炼定格：对经过科学论证和实践检验的组织 精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理

化、完善化和格式化，并从理论上和文字上进行加工处理，用精练的语言表述出来。

（ 4） 巩固完善。 ① 建立规章制度：在组织文化演变为全体成员的习惯之前，要使每一

位成员从一开始就自觉地、主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，因此，

为了巩固、落实已提炼定格的组织文化，有必要建立奖优罚劣的规章制度。 ② 领导者率先垂

范：正所谓上行下效，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，领导者自身的模

范行为具有一种感召力和导向性，对广大组织成员会产生强大的示范效应。

第九章 领导的 一般理论

1. 你是如何理解“领导”这一管理术语的？为什么？

答：领导有两个含义：一个是名词，指的是领导者（ leader ），他们是从事领导活动的

人；另一个是动词，即领导（ leadership ），指的是领导行为和过程。管理学中的领导理论

主要研究的是后者。领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境。这三个要素

决定了领导行为的有效性。首先领导者是这一行为的主体，领导者通过一定的方式对下属的

行为产生影响，达到组织的目标，对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。

被领导者是这一行为的客体，但并非只是被动 接受指令，他们也会对领导行为的效果产生影

响，领导行为还应随着组织情境的变化而进行调整，这里的情境既包括任务结构、职位权力、

工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。

2. 简述领导和管理的异同。

答：相同点：领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的

过程。管理也需要协调他人的工作以达到组织目标。不同点：第一，两者的职能范围不同。

从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和

控制。第二，两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和 强制性的权

力基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，

如专家的权威性或个人的魅力等。第三，两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一

定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的

要求。领导则能带来变革，比如实现组织活动方向与方式的创新。

3. 简述领导者权力体系的来源及构成。

答：领导者权力有五种来源，分别为：第一，奖赏权力。这是一种能够对他人进行奖赏

的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。这些奖赏包括

发奖金 、提升职位等正式的奖励方式，也包括转换工作环境、表扬等非正式的奖励方式。第

二，强制权力。这是一种惩罚的权力。组织中的处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作，

甚至解雇等。第三，法定权力。这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。

第四，参照权力。这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，

其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行

为、感觉或信仰能够像领导者一样。领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越

高，参照权力就越大。第五，专家权力。 这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能。专

家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。

4. 什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？为

什么？

答：（ 1）领导者指的是从事领导活动的人。领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，带

动变革。被领导者指的是下属。领导者是领导行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来

源，领导者通过一定的方式对下属的行为产生影响， 达到组织的目标。被领导者是领导行

为的客体，但并非只是被动接受指令，他们也会对领导行为的效果产生影 响，因为权威真正

的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效。

（ 2）我认同此说法。原因在于领导者与被领导之间本身就是上下级的隶属关系，领导者制

定组织的政策方针，制定具体的实施计划。下级处于被领导地位，是组织具体目标的执行者，

他们需时刻对目标执行过程中的进度向上级汇报。

第十章 激励

１ .激励有哪些特征？试作简单说明。

激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标 趋同的管

理过程。 其特征如下：

（ 1）激励的内在驱动性。激励起作用的过程是不可能感知的，只 能通过在其作用下的

行为表现加以判断。

(2) 激励的动态性。 同一激励产生的行为表现在某 人员 身上不是固定不变的，它受多种

主客观因素影响，在不同的时间、不同的场合，表现也有所不同。

(3) 激励的差异性。 同一激励导致的行为表现在不同的 个体身上 有不同的反映。因为人

与人是有差异的，他们的需要是不同的、多方面的。

(4) 激励 的目标性。激励是为了 调动 员工 的工作积极性，使 员工的 潜能得到充分发挥。

(5) 激励 的经济性。激励 是要计算投入产出比率的。激励归根到底是为组织实现某种目

标而采取的手段，它不能凌驾于目标之上，当激励需要支付 的代价大于它所能产生的效益时，

它就是不切实际的。

２ .当下主要的激励理论有哪些？

激励理论是关于激励的指导思想、原理和方法的概括与总结。按照研究侧重 不同，激

励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。

（ 1）行为基础理论。一是需要层次理论。二是双因素理论。三是成就需要理论。

（ 2）过程激励理论。一是公平理论。二是期望理论。三是目标设置理论。

（ 3）行为强化理论。正强化和负强化。

３ .不同激励方式在管理实践中有哪些优缺点？

在激励实务中，常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励和 综 合激励。

（ 1）工作激励是指通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工 作热情。 包

括工作扩大法、工作丰富法、岗位轮换法。使员工在不同部门间横向移动，增强其对部门间

相互 依赖关系的认识，并使其产生对组织活动更全面、系统的认知。 但是成本相对较高、

对人力资源管理的要求加大、有时时员工无法适应。

（ 2）成果激励是指在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以 保证员工

工作行为的良性循环。 包括物质激励和精神激励。物质激励关系到员工的切身物质利益，对

于满足员工日益增长的物质文化生活需要具有重要的激励效用， 因而是当前组织 中最普遍

且不可或缺的激励手段 。精神激励不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果，

是调动 员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 但是，此种激励方式仅能够维持一段时间，

之后就不再有激励作用。

（ 3）综合激励是指除工作激励、成果激励以外的其他 辅助性激励方法。包括榜样激励、

危机激励、培训激励和环境激励等。能够激发员工的积极性和主动性。

４ .如何提高激励在管理实践中的作用？试举例说明。

人的需要是一个包含了物质经济需要、社会关系需要和自 我实现需要的复杂动态系统。

不仅不同的人的需要存在差异，而且 同一人在不同的时间、不同的境遇下的需要也不尽相同。

人的行为选择往往并非完全偏向一种需要，而是受制于多种需要的调和与相互妥协。因此，

激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以

刺激。

（ 1）按需激励。员工的需要是可以分层次的，应找出各层次的一般激励因素，并采取

相应的组织措施 ，做到对症下药、有的放矢。

（ 2）多种激励方式相结合。综合运用 物质激励和精神激励两个方面 ，物质激励是基础，

精神激励是升华和发展，必须把物质激励与精神激励有机地结合起来，使它们相互补充、相

互渗透。

（ 3）注 重奖惩结合。对员工好的工作成绩和行为及时表扬和激励，使他得到大家的认

可，从而继续下去 ;对不利于组织发展的行为进行严格管理，按制度坚决处理，以避免其再

次发生。奖惩结合从正反两个角度同时对 员工 的工作和行为进行评价和反馈，促使他们不断

提高自己，实现组织目标。

第十一章 沟通

１ .怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。

（ 1）沟通的含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在

事实、思 想、意见和情感等方面的交流。再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也

是毫无意义的。所以 ，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。这里的理解

并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点

与价值

（ 2）沟通的功能：首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。组织内

外存在大 量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的

模糊性，为科学决策提供依据。其次，沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的

工作关系，充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要；

可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同， 从而建立起相互信任的、融洽的工作关系。

最后，沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通过沟通，组织能够与外部环境建立联

系，降低交易成本，提高组织的竞争能 力。

（ 3）沟通过程。信息发送者将需要沟通的内容进行编码以书面的或是口头的，甚至还

可以通过形体动传递给信息接收者，是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的

形式，将其理解的信息再返回给信息发送者。这一过程中，会受到各种主客观因素的“噪声”

干扰。

２ .怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通方式适用于何种工作情境。

管理中的沟通主要分为正式沟通和非 正式沟通。

(1) 正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。其优点是： 其沟通

效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用这种沟通方式。

(2) 非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，优点使沟通方便，内容

广泛，方式灵活， 沟通速度快，可 用于 传播一些不便正式沟通的信息。

３ .沟通中的障碍有哪些？噪声是如何影响沟通效率的？

（ 1）人际障碍。人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是

由个体 认知、能力、性格等方面的差异所造成的。 包括：表达能力、知识和经验差异、个性

和关 系、情绪、选择性知觉、信息过滤、信息过载。

（ 2）组织障碍。组织 障碍的根源存在于组织的等级结构之中。无论组织的复杂程度如

何，它们都有专门的职责和多层职权，这种专业化分工为沟通困难的产生提供了合适的土壤。

包括：组织结构不合理、组织氛围不和谐。

（ 3）文化障碍。信息发送者和信息接收者之间的文 化相似性有助于成功的沟通，文化

的差异会铸造人际沟通的障碍。不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意

识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来。

４ .冲突对组织有哪些影响？请结合有效沟通的方式思考如何在冲突中高效地沟 通。

（ 1）冲突对组织的影响：冲突对于组织既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可

能， 又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。这就是冲突的二重性。

积极影响：使成员发现与对方之间的不平衡及竞 争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋

创新精神，发挥创造力 ；使人注意到以前没有注意到的不协 调，发现对方的存在价值和需要，

采取有利于各方的政策加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展 ；反映出认识的不正确、

方案的不完 善，要求全面地考虑问题，使决策更为周密 ；等等。

消极影响：导致人与人之间的排斥、对立、威 胁、攻击，使组织涣散 ，削弱凝聚力 ；使

成员情绪消沉，心不在焉，不愿 服从与之相冲突的领导的指挥，不愿与有冲突的同事配合，

破坏团结愉快的气氛，减弱工作动机 ；导致人与人之间、团体与团体之间 的互不配合、互相

封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率 ；等等。

（ 2）解决冲突的高效沟通方式：

一是学会倾听。积极倾听要求集中全部注意力，以便听明白全部 意思，且不急于做事前

判断或解释。

二是重视反馈。反馈既可以是言语的，也可以是非言语的，正确使用信息反馈系 统，能

够极大地减少沟通中出现的障碍。

三是克服认知差异。只要有可能，就应该尽力了解沟通对象 的背景，尽可能设身处地地

从别人的角度 看待问题，使用信息接收者容易理解的方式选择用词和组织信息，这样有助于

提高沟通的有效性。

四是抑制情绪化反应。处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通直到完全恢复平静。管

理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。管理者也需要关注自己情绪的

变化，以及这种变化如何影响他人。

第十二章 控制 的类型与过程

１ .企业进行管理控制的目的有哪些？

（ 1）确保组织目标的有效实现。任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，

就必须及时对那些构 成组织的资源（财产、人力、知识、信息 等）进行合理的组织、整合与

利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。

（ 2）经济且有效地利用组织资源。制定和设计内部控制必须根据能否保 证以最低廉的

成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余工作和浪费（效率）。

（ 3） 确保信息的质量 。管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息

系统特别 是会计信息系统依赖于内部控制系统来提供相关的、可靠的和及时的信息。

２ .根据 控制的 时机 、对象和目的的不同 （原题目： 根据 控制的 集权程度 ），控制可以分

为哪几种？试比较其特点。

按照控制的进程不同， 可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。

（ 1）前馈控制 又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可

能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。

特点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可 以防患于未然，以避免事后控制对

已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖

的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实

施。但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计

划 工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素（例如，一些意外的或无法预计的因素）。

从现实看，要做到这些是十分困难的。因此，组织还必须依靠其他方式的控制。

（ 2）现场控制 也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所

实施的控制。

特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更 大差

错的出现。现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

但是，现场控制也有很多弊端。首先，这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水

平的制约，而且管理者的工作作风和领导 方式对控制效果有很大影响。管理者不能时时事事

都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。其次，现场控制的应用范围

较窄。

（ 3）反馈控制 又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之 后进行的控制。

特点：反馈控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形 成的结果进行测

量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生 。但是

在矫正措施实施之前，偏差或损失已经产生，只能 亡羊补牢。

３ .简述控制的基本过程及相应的注意事项。

（ 1）确立标准。管理工作中的控制标准实际上是 一系列目标 ，它可以用来对实际工作

进行相应的度量，是通过计划职能而产生的。但由于计划的详细程度和复杂程度不一，它所

给出的内容不一定直接满足控制工作的要求，同时控制工作需要的不是计划中的全部指标和

标准，而是其中的关键点，所以管理者应该以计划为基础，通过研究、归纳和整理，确定控

制工作所需要的标准。

（ 2）衡量绩效。在衡量实际工作成果的过程中，管理者应该对由谁来 衡量、衡量什么、

如何衡量以及间隔多久进行衡量等方面做出合理安排。

（ 3）分析和纠偏。实际绩 效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准

相比较，才能确定两者之间 有无偏差。如果没有偏差，还要分析控制标准是否有足够的先进

性。在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的

或其他方面的工作。如果有偏差，则首先要分析偏差是否在允许的范围之内。如果偏差在允

许的范围之内，则工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩

大。如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施。

４ .科学的控制标准应该满足哪些基本要求？

（ 1） 简明性。即对标准的量值、单位和可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表

述要通俗易懂，便于 理解和把握。

（ 2） 适用性。建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规

定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活 动的状态。

（ 3）一致性。建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原则。管理 控制工作

覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准应该彼此协调，不可相互冲突。同时，

控制标准应在规定范围内保持公平性。

（ 4）可行性。控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，即标准不能 过高也不

能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。

（ 5））可操作性。即标准要便于对实 际工作绩效的衡量、比较、考核和评价； 要使控制

便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。

（ 6）相对稳定性。即所建立的标准既要在一个时期内保持不变，又要具有一 定的弹性，

能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。

（ 7） 前瞻性。即建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来的发展相结合 。

第十三章 控制的方法与技术

１ .预算控制、审计控制和财务控制有何区别？各有何优点和缺点？

（ 1）预算控制。预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的

生产 经营活动，以保证各种活动或 各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营

资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。 优点：指明了组织活动的方

向， 能够有效地协调组织内各方面、各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织

活动的实际效果，有利于绩效评估工作，使绩效管理更加客观可靠。 缺点：一方面，预算只

能帮助企业控制那些可以计量的 特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量

的企业文化、企业形象、企业活力等的改善却难以控制，而这些因素却可能对企业的成功具

有关键作用。另一方面，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 可能出现对本期活动

的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。再者，组织的外部环境是不断变化的，这

些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现，这些变化可能在编制时很难预

测，从而使预算变得不合时宜。

（ 2）审计控制。审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报

表进行 审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用 。分为外部审计和内部

审计。外部审计实际上是对组织内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，有 利于揭发

组织中存在的舞弊、虚假等违法、浪费或不经济行为，因此具有制约虚假、鼓励 诚实的作用。

另外，由于审计是由组织外部的机构实施的，审计人员与组织管理当局不存在依附关系，也

不会受到管理当局的影响，所以外部审计还可以保证审计的独立性和公允性。 外部审计对于

组织控制过程的作用主要 是间接的，由于外部的审计人员不了解组织的内部结构、生产流程

的经营特点等，在具体业务的审计过程中可能遇到一些困难。 内部审计能够督促包括会计资

料在内的各种管理信息真实、正确、合理、合 法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效

实施，从而维护组织财产的安全，促成管理目标的实现。 内部审计则可能需要耗费很多，对

审计人员的要求也比较 高。

（ 3）财务控制。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，

以确保 企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。 具体的方法是将企业资 产负

债表和收益表等报表资料上的相关项目进行比较，形成一系列比率，这些比率体现相关度量

数据间的内在关系，通过相互对照分析既能反映企业财务存在的问题，也能反映企业的财务

状况和经营成果，是一项非常有益和重要的控制方法。

２ .简述全面质量管理的内涵与实施原则。

（ 1）内涵：全面质量管理 （ total quality management ， TQM ）是指 “ 一个组织以 质量

为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作

伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径 ” 。全面质量管理强调组织中各层

次的员工积极参与质量管理，长期致力于质量的全面、持续改善，质量控制活动包括从市场

调研、产品规划、产品开发及制造、检测、销售到售后服务等全过程。

（ 2）实施原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、 过程方法 、管理的系统方

法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

３ .简述六西格玛管理的内涵与原则。

（ 1）六西格玛管理内涵：六西格玛管理 （ six sigma ，６ σ ）是一种建立在统计标准基

础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。

六西格玛管理的宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。 其指导思想是

重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有

领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。

（ 2）原则：高度关注顾客需求。 依据数据和事实管理 。重视流程的改善。 开展主动改

进型管理 。无边界合作。追求完美但容忍失败。

４ .试描述几种常见的信息控制技术，并 说明信息系统建立的主要步骤及应用原则。

（ 1）常见的信息控制技术：

一是电子数据处理系统。电子数据处理系统 （ EDPS ）亦称交易处理系统（ TPS ），主要用

于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一些具体的电子数

据。例如，记录收入和支出账目以及工资发放总额等。

二是管理信息系统。管理信息系统 （ MIS ）是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及

时、有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统。它是由大容量数据库支持，并

以数据处理为基础的计算机应用系统。管理信息系统基于系统观点，把分散的信息 组成一个

比较完整的信息系统，极大地提高了信息处理效率，可以为组织中各层次、各部门服务。

三是决策支持系统。决策支持系统 （ DSS ）是以管理科学（如运筹学、控制论等）和行

为科学等为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，

支持决策活动的、具有智能作用的人机系统。该系统能为决策者提供决策所需的 数据、信息

和背景材料，帮助明确决策目标、识别问题，建立模型，提供各种备选方案，并对各种方案

进行评价，通过人机交互功能进行分析、比较和判断，为正确决策提供必要的支持。

（ 2）信息系统建立的主要步骤：

首先，需求分析。 根据企业战略确定系统建设的预期目标 ， 确定系统建设的主体内容、

时间计划、资金预算等整体框架 ，通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求

分析文档。

其次，选型采购。根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商， 供应商根据需求

文档提交项目建议书，并组织产品演示 ，通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签

订合同。

最后，系统实施阶段。 结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。进行相关人员培

训、系统配置及试运行 。 系统上线、后续维护及调整。

（ 3）信息系统应用的原则：经济性原则。人性化原则。 统一化原则。

第十四章 风险控制与危机管理

１ .简述风险的内涵与基本分类。

（ 1）风险的内涵：风险 （ risk ）是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生

的可能性及后果的大小。 风险有风险客观说和风险主观说。客观说的学者认为，风险是客观

存在的损失的不确定性，是可以预测的。在对 风险事故进行观察统计的基础上，可以利用统

计学等工具对风险的不确定性进行描述和度量。而持风险主观说的学者在承认风险是损失的

不确定性的同时，认为这种不确定性是个人对客观风险的评估，它同个人的知识、经验、精

神和心理状态等因素有关，不同的人面 对相同的风险会做出不同的判断。

（ 2）风险基本分类：

按社会经济环境是否发生变化，风险可分为静态风险与动态风险。

按是否有获利机会，风险可分为纯粹风险和投机风险。

按风险所涉及的范围，风险可分为基本风险与特定风险。

２ .试分析说明风险管理的基本目标。

风险管理是一项目标导向性的组织工作，尽管风险 管理的目标可能涉及多个层面，但其

根本目标是明确的，就是力求以最小的成本支出来保障组织目标的实现。 具体而言，风险管

理目标可以区分为两个方面：

（ 1）损失前目标。在风险事故尚未发生时，风险管理的目的是尽可能地消除、降低或

转移风 险事故的发生，确保组织的正常运营。具体而言，风险管理的损失前目标包括：第一，

经济目标。组织应该以经济合理的方式预防潜在的损失，防止出现 为规避风险而不计代价的

费用支出，或吝啬必要的预防费用而漠视风险存在等 现象。对组织的安全计划、风险管理工

具、防损技术和各种保险等进行相应的经济分析，以确保管理成本的经济合理。第二，合法

性目标。组织的运营与发展必须以合乎法律规范为基础，为确保经营活动的合法性，组织必

须认真审视与自身的经营活动相关的法律法规，并严格遵循。第三，社会责任目标。组织还

必须关注利益相关者的利益，认真 履行相应的社会责任，这既有益于社会，也有利于组织自

身。

（ 2）损失后目标。风险事故一旦发生，组织就应努力降低风险事故 的影响，采取必要

措施，尽快恢复到正常运营状态。具体而言，风险管理的损失后目标有：第一，生存目标。

组织应充分考虑损失事件对运营和生存的影响程度，尽快采取相应措施，确保在合理的时间

内能够部分或全部恢复组织的经营运作。第二，持续经营目标。这是指组织不能因为损失事

件的发生而使经营运作活动中断，以免丧失原有的市场份额。特别是公用事业单位，要确保

在损害发生之后尽量不间断所提供的服务，以最大限度地降低给人们 生产生活带来的影响。

第三，收益稳定目 标。组织应尽量稳定运营，消除风险事故的不利影响，以实现收 益的连续

和稳定，保证组织恢复到损害前的状态并能稳定成长。第四，社会责任目标。风险事故除了

给组织带来损害外，还会波及利益相关者。组织应尽量减轻损失事件对利益相关者的不利影

响，承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。

３ .试举例说明风险分析和风险评估的不同方法。

（ 1）风险分析方法：一般而言，常用 的风险识别方法有如下几种：

一是 现场调查法 。现场调查法是了解组织运营实际状况、获取第一手资料的有效方法。

一般由 风险经理到现场实 地观察各部门的运作，检查组织的各种设施及进行的各项操作，深

入了解组织活动和行为方式，以便于从中发现潜在风险。

二是审核表调查法。审核表调查法是现场调查法的一种替代，是由相关责任人或风险经

理填写一 种事先设计好的调查表，进而根据表格内容来识别分析。调查表一般由风险经理会

同专家根据组织实际而设计制作，也可以直接采用由专业人员设计好的标准表 格和问卷。这

些调查表通常会系统地列出一个组织可能面临的风险，使用者对照 调查表中的问题逐一回

答，就可以构建出组织的风险框架。

三是组织结构图示法。组织结构图示法适用于各类企业的风险 识别，是一种以案头工作

方式为基础 的风险识别方法。组织结构图可以显示组织中部门设置情况、工作关系、权力配

置以及人员间的关系，可以用来发现一些存在于组织部门中的风险因素，进而考察风险可能

发生的领域和范围。

四是流程图法。 流程图法是将组织活动按照内在的逻辑联系绘成流程图，针对流程中的

各个环节，特别是关键环节和薄弱环节，进行风险因素、风险事故及可能的损失后果等方面

的识别和分析。

五是财务报表分析法。 财务报表分析法是运用财务报表数据对组织的财务状况和经营成

果及未来前景进行评价，从而分析和识别组织所面临的潜在风险的方法 。

（ 2）风险评估方法：

一是损失概率和损失程度的估测。 风险的衡量和评价主要从两个方面进行：一是风险发

生的可能性，即损失概率；二是风险发生后，风险事故可能造成的损失有多大，即损失程度。

二是情景分析。 情景分析是指通过假设、预测、模拟等手段生成可能发生的未来情景，

并分析各种情景下可能对组织目标实现产生影响情况的一种分析方法。情景分析可以采用正

式或非正式的、定性或定量的手段进行，主要适用于可变因素较多的项目的风险分析

三是敏感性分析。 敏感性分析是指通过分析和测算系统的主要因素发生变化时引起系统

评价指标变化的幅度 ，以及各种因素变化对实现预期目标的影响程度，从而确认系统对各种

风险的承受能力的一种方法。

四是风险地图。 风险地图是指将一个或多个风险的可能性及影响用图形来表示，从而为

风险管理决策提供参考的一种方法。风险地图可以采用热图或流程图等形 式定量或定性估计

风险的可能性及影响。在风险描述时，要突出哪些风险是更重 要的，哪些风险是不重要的，

从而使图示形象直观，便于使用。

第十五章 创新原理

１ .管理创新的内涵是什么？它与操作创新的区别是什么？

(1) 管理创新的内涵：管理创新活动 是在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动

改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。作为管理工作的一种状态，

管理创新就是改变管理理念和创新职能管理手段，其目的不仅在于提升组织创新能力，而且

在于提高组织管理效率，创造社会财富，实现组织新的目标。 内涵有三：一是管理活动由中

的维持活动与创新活动相辅相成，相互促进。二是管理创新不仅包括对管理职能活 动的变革

与创新，更包括这些职能活动背后的思维创新。 三是管理创新中的 “ 管理 ” ，既是名词，也

是动词。作为名词的管理创新是指管理工作的创新活动，而作为动词的管理创新是指对于人

类创新活动的积极管理过程。

（ 2）区别：管理创新与操作创新的区别：管理创新与操作创新都有其各自的 内在规定

性， 多数情况下，社会财富创造和组织目标主要是 通过具体操作活动来实现的，具体操作活

动是实现组织目标的直接环节，管理活动往往是通过指导、改变和完善操作活动及其效率，

间接地来完成组织目标实现的任务。

２ .管理维持工作与创新工作间关系如何？

作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。维持是对组织系统目

标、结构和运行规则的设计、启动和监视；创新 则是面对组织系统与环境不协调情况，对组

织系统调整与改变的过程。

（ 1）二者是相互联系、不 可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则 是创新的逻

辑延续；维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了依托和框架。任何管理

工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统时时刻刻会呈现无

所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不

了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

（ 2）二者在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条。组织的管 理总是从创新到维持、

再到创新和再到维持循环反复的过程。

（ 3）二者在目标和方向上的不 同表现为在基本职能上的差异。维 持管理致力于维持秩

序，而创新管理则是力图突破现状，率领企业抛弃一切不适宜的传统的做法。总体上来说，

维持管理与创新管理在风格上表现出较大的差异性。在组织中，一个管理者往往难以承担起

两方面的角色任务。

３ .为什么说管理创新是一个独立的管理职能？

管理创新工作之所以能够成为管理活动的一个独立职能，不仅在于相对创新 活动的维持

管理只是管理活动的一个环节，离开了创新环节，管理工作就是不完整的，甚至是无效的，

而且管理创新和其他管理职能一样，有其内在逻辑性，是人类理性活动的一个部分，这种活

动既 可以被认知，也能够被实践。管理创新职能与决策、组织、领导、控制职能之间并非并

列独立的，而是相对于维持工作而言的独立存在。

（ 1）创新是一个管理过程。社会实践一再表明创新管理工作离不开管理工作的基本职

能，创新工作经历 了内外因素分析、创新计划和决策、组织和实施创新活动等几个环节 ，进

入了新的管理 阶段，其目标是保持和巩固创新的结果，使得创新活动带动组织绩效的全面提

升 ，创新工作就是在如此逻辑下持续进行，循环往复，永无止境。

（ 2） 管理 创 新的 内 在精神 。 作 为创 新的 一 种基 本特 征 ， 管理 创新 具 有企 业家 精 神

（ entreprene urship ，或称为创业精神）。这种精神以发展机会为导向，敢于承担风险和不

确定性，敢于提前行动，他们将变革视为有益的常态活动。

４ .什么是战略创新？什么是组织创新？什么是领导创新？

（ 1）战略创新：战略创新是旨在发现和变革组织目标，探寻新的行动路径的管理决策

活动。在经济管理中，企业战 略创新首先表现为企业各个时期的具体经营目标，需要适时地

根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和变革，每一次调整和变革都是一种创

新。 企业战略创新同时包括实现战略革命的管理手段的变革。伴随着目标变化， 企业管理常

常需要开辟新的 市场，发现新的顾客需要，引入新的产品、新的技术和新的商业模式 等。

（ 2）组织创新：组织创新包括变革组织结构、创新组织人才配备和构建创新 型组织三

个方面。组织创新主要有制度创新、结构创新和文化创新。企业制度主要包括产权制度、经

营制度和管理制度三个方面的内容。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经

营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成

员的作用得到充分的发挥。组织结构的创新是组织横向结构与纵向结构两个层面各种创新与

变革的总和，它重点在于调整组织工作分配，重新划分内 部权力和责任关系以及沟通系统。

文化创新是从生存环境的变化入手，对组织 文化进行变革，清除旧的习俗与理念，将组织文

化 与组织创新活动相匹配，适应外部环境的变化，获取竞争优势。

（ 3）领导创新：领导创新是领导工作的创新和对创新工作有效领导内容的总和。有关

领导创新研究目前围绕三个方面 展开： 一是培养和挖掘领导者的创新素质。二是创新领导方

式。三是构建激励创新的氛围。

５ .有效管理创新工作的主要内容有哪些？

有效管理创新工作是在发掘企业创新动力的基础上，进行科学的创新决策， 实施创新组

织和领导，评价企业创新效果，从而针对经营 中存在的问题，发现新的创新动力的循环过程。

（ 1）发掘创新来源。美国学者德 鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同

的创新来源： 以外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、产业和市场的改变、

人口结构的变化、人们观念的概念、新知识的产生。

（ 2）创新管理决策。任何企业在进行创新过程管理中，都需要进行一系列的创新管理

决策。它们 涉及创新基础、创新对象、创新水平、创新方式以及创新实现的时机等多个方面。

（ 3）实施创新领导。管理学家约翰·科特提出创新领导包括八个环节：树立紧迫感、

建立强有力 领导联盟；构建愿 景规划；沟通创新愿景；广泛的授权运动；夺取短期胜利；巩

固已有成果；深化创新；将创新成果制度化。

（ 4）创新活动的评估与审计。创新活动的评估与审计是以创新的测量为基准，按照评

估基本原则的要求， 通过运用多种评估审计的方法，确定评估的关键环节和关键问题，找出

目前状况和期望状况之间的差距，进而对创新过程和创新业绩提出改进的方案，为企业持续

创新活动提供保障。

６ .如何做好创新决策？如何做好创新活动的评估与审计？

（ 1）做好决策的 四个方面 ：

一是创新基础的选择。创新基础的选择需要用以解决在何种层次上组织创新的问题，或

者 说创新 主体是谁，相应的资金定位问题等。

二是创新对象的选择。从技术创新角度来看，创新对象选择主要涉及材料、产品、工艺、

手段等 不同方面。

三是创新水平的选择。创新水平解决的主要是在组织企业创新活动时，是采取一个领先

于竞争对手 的先发优势战略，还是实行后发优势战略 ，此外还要考虑 “ 顺轨创新 ”“ 选轨创

新 ” 和 “ 转轨创新 ” 问题。

四是创新方式的选择。不论企业创新的水平和对象如何，企业在创新活动的组织中都可

以有两种 不同的选择：利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起

来共同开发。

（ 2）创新活动的评估与审 计：创新活动的评估与审计是以创新的测量为基准，按照评

估基本原则的要求， 通过运用多种评估审计的方法，确定评估的关键环节和关键问题，找出

目前状况和期望状况之间的差距，进而对创新过程和创新业绩提出改进的方案，为企业持续

创新活动提供保障。 从主要内容来看，创新评估可以分为技术评估型、过程评估型、系统评

估 型、绩效评估型 。以技术创新过程评价为基础，陈劲等提出了技术创新审计模型。该模型

认为 技术创新过程是技术创新核心过程、周边系统和技术能力积累三个模块共同作用的结

果。

第十六章 组织创新

１ .组织变革的模式和路径是什么？

（ 1）组织变革的模式：勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发人们变

革通常所需的 三个阶段：解冻、转变、冻结。 解冻是在组织内部广泛宣传变革与创新的必要

性，让每个人和每个 团体都能够真正地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战 ；

转变是实施变革与创新的过程，指通过寻找机会、提出构想、迅 速行动、坚持不懈等变革与

创新的环节，提出变革与创新的观念和将其付之于行动的过程 ；冻结是通过加强和支持手段，

使得变革与创新活动锁定成为组织的新 范式和新规范。

（ 2）组织变革的路径：组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡 量，从其结果强

度可以分成转 型和调整 ，从其过程 的方式也可分成渐进式和突变式 。由此组织变革有四条基

本路径：演 化、适应、改造和革命 。演化是一种转型式变革，它是通过不同的变革阶段和相

互联系的变革行动逐步 进行的，其中每一次变革都是建立在上一次变革基础上的 ；适应是一

种非典型变革，它分阶段缓慢进行，往往不会造成根本性的转型革 命，多数是在现有理念下

业务不断调整的过程，在这个过程中组织也常常是被动适应性的 ；改造时将调整组织运作方

式，比适应更加显著和快速，往往波及许多变革计划， 如大规模经营转向等 ；革命是组织在

短时间内很多领域都 开始了齐头并进的变革。

２ .组织常见的变革障碍有哪些？它们是怎样影响组织创新的？

（ 1）认知与心理因素。一是 缺乏了解 ，不少组织进行变革与创新的方式上存在问题，

缺乏与组织成员进行事前的有 效沟通，变革与创新领导小组闭门造车 ，即使变革与创新的方

案能使 每个人受益，人们也可能因为缺乏了解而误解它，进而反对它 ；二是评价差异，组织

成员间信息不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标， 组织成员

怀念 “ 过去的好时光 ” 也 会导致变革与创新目标认知的差异 ；三是认知惰性，人们习惯于原

来的工作方式，并不希望打破现状，这 使得人们不自觉地产生 对于变革与创新的抵制情绪。

（ 2）资源路径依赖因素。一是核心能力刚性，不论企业具体的核心能力如何，其载体

无非包括企业的人力资本和作为非人 力资本的企业无形资产和企业有形资产 ，核心能力的刚

性愈强， 组织创新的路径依赖特征愈明显 ；二是 企业家行为选择的路径依赖性 ，企业家 根据

他们对环境特征及其变化的认识，来制定和比较不同决策方案的 ，而这种认知具有路径依赖

性；三是企业文化的组织记忆特征，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，

并 通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而 制约着企业组织

创新与变革。

（ 3）社会与政治影响因素。一是个人利益，人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、

薪水减少或者丧失现在 的权力和地位 ；二是道德视为困境，组织成员和其他社会力量担心组

织变革者借 助改革和创新之名，采取经营的无赖行为 ，因而组织变革；三是团队心理压力，

变革可能否定过去的成绩， 失去同事的网络，打乱原有的工作节奏，所以大家不愿打破现状

而去尝试新路。

３ .如何才能做好组织变革过程管理？

（ 1）激发组织变革的意愿。一是感受变革的需求，组织管理者需要展现出令人震惊的

组织 压力，必须让这些压力的传递范围超越 组织的可感知范围，从而促使组织成员 认知到现

状与未来状态之间的巨大 差距，从而为组织变革做好思想准备 ；二是消除组织变革障碍，消

除变革抵触情绪的方法，主要包括教育和沟通、参与和投入、提供便利、 支持 和 政治手段 等。

（ 2）创造组织共同愿景与意义给赋。通过为组织成员明确共同目标，为变革 的合法性

进行解释和辩护， 利用训 练、辅导等手段为那些奋力挣扎的成员提供支持，对其变革行为进

行聆听、鼓励、支持、指导、讨论、反馈、形成共鸣，帮助他们明确新的目标和新的角色 ，

并对核心价值观进行重新赋能。

（ 3）获取持久变革的动力。一是创新活动的 人才配置，组织需要引进和开发创新人才，

包括创造人才 （创客），也需要对创新人才进行职能管理 ；二是重新定义 创新人才的特质和

角色 ，组织创新者呈现出不同 的形式和风格，扮演不同的关键角色 ，有 发起者、拥护者、助

推者、观望者和反对者 ，组织变革领导者必须明确定义内部拥护者的本质和角色，建立一整

套与之相适应的奖罚制度 ；三是获取创客时代的动力，互联网使得创新活动大众化，组织应

利用好这一无限广阔的动力来源。

４ .在知识经济时代下企业如何才能做好组织结构调整？

知识经济时代的组织结构调整可能是对现存的层级组织进行网络化的改造：用 网 络结构

来补充层级结构，而不是将后者完全取代，即网络化的层级组织

（ 1）集权和分权的统一。知识经济条件下的企业固然需要保持分散、差异和分权，以

具有主动和迅速 反应的创造能力，但同时需要严格的集中管理，以保持战略的统一、行动的

迅速，以及相互依存的各工作单元间相互关系的协调。因此，网络化的层级组织应该是既集

权又分权的。

（ 2）稳定与变化的统一。在知识经济条件下，面对逐渐成熟的消费者的不断变化的个

性化需求，企业 如不能及时做出适应性调整，则可能被市场淘汰，而变化过于频繁则可能引

起组织的混乱。网络化的层级结构在组织整体保 持相对稳定的同时，使各个工作单元能迅速

调整 。

（ 3） 一元性与多元性的统一 。这主要表现在三个方面：层级组织既保存了统一指挥的

管理中枢，又允许相 互依存的各工作单元相当自主地运行；既通过统一的基本政策规范着整

体企业的 战略经营，又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异；既确定了明确的 组

织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。

５ .如何才能将组织打造成为学习型组织？

彼得·圣吉提出经过五个方面的修炼，管理者和员工会不断培养出全新的思维 方式，从

而使得企业转变成学习型组织。

（ 1）系统思考。系统思考的关键在于具有 系统的观点和动态的观点，它的艺术就是要

看穿复杂背后引发变化的结构。

（ 2） 自我超越。自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断突破极限深化到

组织成员的潜意识之中。

（ 3） 改善心智模式。心智模式是深植于人们内心的思维逻辑。改善心智模式的修炼就

是不断反思自己的心智模式和对他人的心智模式进行探寻，提高组织适应能力。

（ 4） 建立共同的愿景。组织在持续不断鼓励发展个人愿景的同时，将个人的愿景整合

成组织的共同愿景，驱使人们为之而奋斗和奉献。

（ 5） 团体学习。团体学习是发展 组织成员 整体合作与实现共同目标能力的过程，只有

将个体的力 量整合为整体的力量，提高集体的智商，才能达到组织学习的目的。

结语

１ .互联网的发展对企业经营可能带来哪些影响？

信息是现代企业经营活动组织的手段和依据，因而 现代企业的生产经营活动在互联网时

代也必然会表现出新的特点。

（ 1）对企业与商业合作伙伴的关系可能产生的影响。企业与商业合作伙伴的关系主要

包括与上游供应商的关系、与下游客户企业 的关系以及与战略合作企业的关系。互联网使企

业与各种商业合作伙伴的关系更加紧密。

（ 2）对企业与竞争厂家的关系可能产生的影响。企业 与竞争厂家的关系主要包括与现

有竞争者的关系、与替代品竞争者的关 系和与潜在进入竞争者的关系。总体而言，基于互联

网的信息制造和交换更加频繁，加剧了企业间的竞争。

（ 3）对企业内部活动组织可能产生的影响。互联网时代的信息革命，快速地改变了企

业间的关系模式，也对企业内部的组织和活动提出了新的要求。海量信息增加了决策的难度。

２ .互联网的广泛应用可能引发哪些管理变革？

互联网引领的信息革命在影响企业外部关系和内部组织活动的同时，对新时 代的管理提

出了新的要求，企业在组织形式、决策方式以及员工管理方式等方面可能主动也可能 被动地

发生适应性变革。

（ 1）企业组织形式的适应性变革。互 联网时代下企业组织形式的变革主要表现为从 “ 法

理型设计 ” 到无边界组织、无组织的转变。

（ 2）员工管理方式的适应性变革。 员工技能综合化 、 员工自主行动空间扩大 。

（ 3）管理者决策方式的适应性变革。以西蒙的有限理性假设为基础，信息时代的决策

是在重视理性分析的同时，借助综合的知识、历史的经验和 模糊的直觉进行决策。

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