怎么样制定培训计划?

成长网 2023-02-11 13:12 编辑:admin 277阅读

我建议大家现在用比较先进的混合式学习设计快速制定学习计划。

混合式学习越来越热,其根源何在?归根结底,源于我们所在的易变的、不确定的、复杂的、模糊的世界。很多企业在根据战略来制定学习计划、设计学习体系时,5年太久,10年就更不现实了,因为企业战略很有可能三年内就发生了变化。因此,复杂、精细的学习体系往往不如一个个的混合式学习项目来的更灵活。这就好比在F1赛车加油,要跑得特别快,还要把油加好。用到企业学习中,就是要用最高效的方式,让员工学的比别人快,从而具备有别竞争对手的竞争力,有能力快速高效地去完成一个工作任务,在单位时间内有更高的产出。

这一点上我们的企业有很多潜力可挖的,稍微培训一下就会有更多的产出。

但传统的上课,上完走人的模式效果是很不理想的。这就需要我们去找更多的方法,而不是用单一的培训方法。这也就是混合式学习在培训业界这么火的原因所在。更确切的说,这不是混合式培训,而是整合式培训,是企业为了某一个绩效或效率目标,整合一些培训内容和方法,从而使员工的能力得到快速提升。

混合式学习,我们混什么?混合式学习项目可以分别从微观、中观以及宏观三个层面来看:微观混合:指课堂里教学活动,包括多媒体、直观教具、互动讨论、视频素材、各种体验讨论、案例分享;中观混合:是在一个培训项目里,上课、在岗辅导、自学以及教练等方式的混合;宏观混合:是指组织的学习策略,比如说一个领导力发展,里边可能用到e-learning、上课、学习地图以及继任人计划等等。这是不同层次的混合。我们一般所说的是中观层面的混合。

企业学习,用项目来沉淀体系图中所示,是近几年一直倡导的在企业里建立培训体系的方法,我们首先在心目中有一个分层分级的大概架构,然后在最关键的岗位和最出绩效的岗位里做一些混合式学习项目,这个项目做的比较完善了,可以在一定时间段内(比如三年到五年)相对的固化下来。然后好几个项目累积在一起,如果再分层分级的去做这些培训项目,无意中就形成了该岗位的培训体系。这好比就是集装箱的房子,它相对比较灵活。

比如我们想做一个领导力项目,我们可以把它分成新员工、新主管、新经理还有总监层级等等,我们心目中有这样一个层级架构,但又不同于大企业瀑布式的开发模式,一下子把所有内容开发出来;而是在每一个层级上,围绕其当前所需要提升的能力做一些项目。这些项目做得好的话,他们相互之间有承接。比如参加完这个项目的才可以被升职。这些项目之间就可以拼成一个很好的领导力培训体系。也就是我们所说的用项目沉淀体系。

我们来看个案例。图中所示,是一家银行分层级的培训体系。在主管/储备干部层面,标准管理训练所涉及的,学员必须具备这些标准的岗位技能才能做主管;中层层面是省级分行管理层,主要是通过一些测评获取他们的管理短板,从而有针对性的去定制整合培训项目。我们重点来看分行部门经理这一级别的设计。

这个项目整合了很多学习手段。在寻找团队短板时,主要是通过前期测评:360测评、无领导小组、管理层深访以及历史绩效分析等方法。之后选定主题一到主题五,每个省行因短板不同,可能选定的主题模块也各有不同。然后在这五个模块下,再去选定上什么样的课程,做什么样的行动学习项目、导师辅导、体验式训练和e-learning项目。6个月之后再进行后期测评、结业考试以及总结汇报。当然这只是一个非常经典的中层管理干部的培训结构。但我特意把这个项目拿出来,要告诉大家:在这家银行特别适用的、用的特别好的、绩效也特别好的这个结构。

当另外一家银行,搬去用的时候,结果却不尽如人意。为什么呢?因为第一家用这结构的银行的是一个大型银行,它的分层管理干部的培训,重点在人才储备上面,对人才业务绩效要求并不是特别高。因此它可以花很长的时间去慢慢补他们的短板,其中行动学习的环节也不强调绩效,而是强调在这个过程中他们能力的提升。但是后来搬去用的那家银行呢?他们学员虽然也是对应层级的行长,但是该银行相对规模较小。因此那个级别的行长,在业务业绩上面的开拓性要求非常高。换句话说,他不是一个储备干部,他背上背着沉重的业绩压力。虽然也用半年的时间去训练他,针对他的短板慢慢的辅导提升,但这个过程中,作为学员,他们变得极度不耐烦,而且对培训项目出现了抵触情绪。行动学习项目的执行等各方面都碰到了困难,最后有一定效果但是效果就不如前一家银行好。

你会看到这两家银行培训同一层次的人,但对学员的培训目标是不一样的,导致同一个设计是不能够重复使用的。这时候就引出一个很重要的问题,也就是混合式学习项目的设计依据究竟是什么呢?我们一起去混合是学习项目的设计流程中去寻找吧。

五步设计,搞定混合式学习项目混合式学习项目的设计流程:

1、进行价值定位或者是企业战略分解;2

、把这个价值或者战略分解成目标,把它用柯氏评估的前置应用把它定义下来;

3、围绕培训目标设计学习过程,其中要考虑到单环学习和双环学习,考虑到学习曲线,考虑到建构主义的学习方法应用,以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核;

4、要考虑到手上所有的资源,包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地,有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购?

5、在有限资源下进行灵活的设计。

我认为这个还不错 ,可以借鉴一下。

企业年度培训方案

又到了一年一度制订培训计划的时间,在培训正式实施前,如果能够通盘考虑,制定出有计划性的培训方案,不仅能够明确培训目标,最为重要的是,合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案,希望能与同业者们共享,提供一些职场思路。

一、方案编制说明

随着公司产业结构调整,对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求,而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略,培训部将通过培训逐步调整员工知识结构,提高员工敬业精神,形成良好的职业道德,提高公司管理水平和员工综合素质,这也是编制本培训方案的出发点。

二、培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性,在制定方案前,培训部认真进行了培训需求调查,共发放调查问卷 份,收回有效问卷 份,有效率为 %,调查结果如下:

(一)对公司企业文化培训的意见

培训内容 希望培训 培训方式

公司领导授课 学习教材 座谈交流

1、公司发展战略 % % % %

2、企业文化 % % % %

3、规章制度学习 % % % %

(二)职位培训( %希望接受培训)

培训内容 希望培训 培训方式

参加公开课 内训 自学教材

1、业务技能 % % % %

2、管理技巧 % % % %

3、两者都培训 % % % %

(三)提高能力培训(排名列前十位)

培训内容 希望培训比率

1、提升管理能力 %

2、专业前沿资讯 %

3、人力资源管理 %

4、沟通、商务礼仪 %

5、财务管理 %

6、市场营销技巧 %

7、心理学 %

8、英语、计算机 %

9、法律 %

10、MBA课程 %

通过调查,了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注,本着“干什么学什么,缺什么补什么”的原则,制订本年度培训方案。

三、培训指导思想

1、工作即培训。培训的目的是通过“培训――工作”的结合,使员工发生有益于公司发展的变化,提高工作能力,改变工作态度,改善工作绩效,把员工培养成“企业人”,因此培训主要在工作过程中进行。

2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责,通过日常工作对员工进行有计划的培训,使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。

四、培训目标

1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升,有利于提高工作任务完成的效率,增加公司经营目标实现的可能性。

2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能,员工增加工作信心,并且有动力在工作岗位上应用这一技能,从而促进部门目标的完成。

3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围,保持公司的持续发展。

五、培训原则(略)

六、培训内容

根据参加培训人员不同,分为:高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。

(一)高级管理人员培训

高级管理人员应具备广阔的视野,正确把握社会、经济形势,熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。

培训方式有以上几种:

1、参加各种高级研修班、研讨会,由培训部提供相关资讯,或由高级管理人员提出,培训部组织;

2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式,了解行业动态,及时沟通信息,提高分析问题、解决问题的能力;

3、根据工作需要,进行企业间高层互访;

4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。

企业各级员工培训内容

序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工

1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史(1天);

2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练:时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)

3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度(2)

4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练(2天)

5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练(1天)

(二)中层管理人员培训

中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发,通过培训,激发经理级员工的个人潜能,增强团队活力、凝聚力和创造力,使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解,了解企业内外部的形势,树立长远发展的观点,提高中层管理者的计划、执行能力。

培训方式有以上几种:

1、选择内训或外出参加公开课方式,总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加,旨在提高各级经理的人力资源管理技能;

2、通过集中讨论与自学相结合的方式,掌握新资讯,了解行业动态;

3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会,有助于在职位出现空缺时,能有训练有素、熟悉业务的人员顶替,避免产生人才短缺问题。

(三)普通员工培训

员工培训重点在提高专业技能,领悟公司经营管理理念,提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划,并负责组织实施,培训部备案。

培训方式有以下几种:

1、全体员工参加公司企业文化培训;

2、采用内训与光盘结合的形式,每个系列安排两期,员工可根据工作安排,自行选择观看时间,培训部组织和跟踪考核;

3、充分利用公司期刊室,员工自主学习,在规定的时间内,员工自己安排学习进度,每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志,写两篇读书心得。

(四)新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训,之后由所在各单位进行二级培训,所在部门或生产车间进行三级培训。

对新招聘员工的培训,采用课堂学习(5天)与户外体验式培训(2天)相结合的方式,使新员工逐步认识公司,加深对公司企业文化的理解,获得新感觉、新动力。

七、培训的管理(略)

八、培训效果评估

培训本身是一个不断发展的实践过程,因此培训效果的体现是一个动态过程,对受训人应进行动态评估。

培训评估步骤:

(一)受训人员的反应

在培训结束后,向受训人员发放《员工受训意见调查表》,了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括:①对课程内容设计的反应;②对教材内容、质量的反应;③对培训组织的反应;④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用,收益如何。

(二)受训人员对知识、技能的掌握

评估受训人员培训后,是否掌握了知识、技能,通过培训前后考试成绩的比较,或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得,评价培训效果。

(三)受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善

由于培训效果有的并不能立即显示出来,因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行,采用观察、考核等方法,直接领导观察日常工作,由受训人员给出工作中培训结果运用实例,来证明实践了培训内容,直接领导考核,如果没有实践,要求受训人提出改进方法,继续实践,反复应用,通过行动―总结―行动―总结,达成培训效果。

(四)培训为公司带来的影响和回报

对培训进行综合评价,包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

九、培训收益

1、建立员工自主学习机制

员工建立起主动学习意识,而不是被动地听从企业的安排;在满足工作需要的前提下,员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外,学习成果必须全员分享,参加外训的员工回来后,应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。

2、巩固培训效果,提升公司业绩

培训不是目的,而是手段,不是消费,而是投资,通过培训获取持续改善,进而提升公司绩效。

本期视频主要介绍新手如何在家制定训练计划,下面出一套家庭增肌训练计划。每天4―6组,每组15个。坚持训练你一定可以看到效果的。